????因為要給用不慣智能手機的母親買手機，偶然闖入了老人手機這一細分市場。就像這些跟不上消費品更新節奏的目標客戶，盤踞在這個細分市場的手機生產商，大多是智能手機時代的“掉隊者”，比如曾經炙手可熱的諾基亞，以及眾多本土老牌手機廠商，比如波導。

????老人手機就像這個時代的“古董”，它們造型樸素，外觀平實，以待機長、音量大為主要賣點，沒有各種華而不實的功能。經過一番比較，我最終選擇了一款諾基亞手機，作為給母親的禮物，無論做工、質量還是價格，諾基亞都更具有競爭優勢。而波導，令人提不起購買興致。

????事實上，如果不是購買老人手機，特地去電商網站尋找，我根本不會主動記起波導。

????在日新月異的手機市場，華為、中興、小米、魅族、錘子等本土品牌風生水起；而波導，這個曾經的“國產手機第一品牌”，漸漸被這些后來者趕超，成為一個被人淡忘的品牌。

????這不禁令人回想起10多年前。那時，功能機還是主流，由于價格親民、通話清晰、質量可靠，率先起步的波導抓住了中國手機市場的先機，成為許多中國人的首部手機。積累起來的強大市場號召力，令其連續多年奪得本土手機銷量冠軍，一度入選“最有價值的本土商標500強”。

????波導前身是寧波奉化的一家股份制企業，生產尋呼機起家。到1998年，波導傳呼機年銷量突破百萬臺，成為當時國內第二大的傳呼機生產商，市場份額僅次于摩托羅拉。

????作為市場回報，從1997年到1999年，連續三年，尋呼機業務每年為波導創造4000余萬人民幣利潤。尋呼機市場蛋糕就這么大，增長空間有限，為了突破業績“天花板”，波導將尋呼機業務賺來的利潤投入手機研發，從而避開了尋呼機市場的萎縮，趕上手機行業發展的熱潮。

????1999年，第一臺波導手機上市。一年后，波導手機在市場上銷售了70萬臺，成為國產手機銷量冠軍。這一年，“波導股份”在上海證交易所掛牌上市，融資6.4億元。

????針對當時國內手機市場粗放發展，消費者對價格敏感的實際情況，波導制定了“低價競爭、渠道下沉和品牌優先”相結合的發展戰略。在這一戰略指導下，波導投入重金，在各類媒體瘋狂推廣，炮制了“波導手機，手機中的戰斗機”等令人耳熟能詳的廣告語。同時，波導利用資本市場募集的資金，大力擴建生產線和銷售網，在全國鋪設了一張覆蓋省、市、縣的三級市場的銷售和服務網絡，借助上萬個銷售終端，波導手機幾乎可以到達中國市場的各個角落。

????在“品牌、價格、渠道”三大關鍵因素的支撐下，波導從2000年到2005年連續6年奪得本土手機品牌銷量冠軍。2002年，波導手機銷量突破1000萬臺，年利潤突破2億元。2003年，波導手機以1175萬部年銷量，打敗所有國際品牌，成為中國手機市場銷量冠軍。

????從2002年至2004年，這三年是波導歷史上的“黃金時代”，每年凈利潤均接近2.5億人民幣。

????這一時期，受制于價格和渠道，摩托羅拉、諾基亞、三星等國際手機巨頭，在中國市場進展緩慢。具有價格和渠道優勢的波導，因此具備了競爭優勢，從市場上收獲豐厚回饋。

????利用營業利潤，波導進一步拓展銷售渠道和服務網絡，構筑自己的“護城河”，試圖將之打造成核心競爭力。然而，技術的短板并沒有引起波導足夠的重視，微不足道的研發投入也沒有取得實際的成效，以至于產品升級不利，停留于低端層面，廉價的品牌形象也限制了其更大發展。

????當迪信通、國美、蘇寧等渠道商介入手機分銷體系時，國際一線手機品牌借此長驅直入，波導精心構筑的“護城河”頃刻瓦解。缺乏競爭力的產品大量積壓到各級渠道，波導引以為傲的銷售網絡一夜之間由利潤中心變為尾大不掉的成本中心，直接導致2005年4.7億巨虧。

????當國際廠商堵住波導前路的時候，大量涌現的“黑手機”以更低廉的價格抄其后路，形成兩頭夾擊的態勢。2007年，波導報虧5.93億，行業排名跌出前10位，市場份額已不足1%。

????海外市場成為挽救波導的最后陣地。在越南、泰國、印度等發展中國家，存在大量對手機價格異常敏感的低收入消費者，波導利用“價格、渠道和品牌”三大武器，在這些國家復制中國市場的“成功路徑”。當波導被競爭對手擠出中國手機市場的時候，這些國家挽救了它的生命。

????憑借海外市場、貼牌代工等業務支撐，波導得以度過難關，緩慢恢復元氣，如今以老人手機為支持，亦步亦趨地開拓智能手機業務，但再難現曾經輝煌。過去的2013年，波導股份實現凈利潤6796余萬，其中投資收益為3289余萬，手機業務貢獻的利潤僅為4558余萬。

????值得反思的是，海外市場為波導帶來超過60%的營業收入，但利潤貢獻卻不足50%。隨著電子商務的蔓延，渠道障礙日益消除，行業競爭激化，波導會否在海外市場重蹈本土市場失敗的覆轍？（財富中文網）