????請讓我與各位讀者朋友再聊幾句。舒爾茨雖然沒有說得非常明確，但實際上他早就預料到：星巴克，你學不會！為什么？因為星巴克的成功秘訣太微妙了，微妙到用大白話直接告訴了你你都無法聽懂的地步。“Emotional connection”(情感鏈接)，按照舒爾茨的說法，是“星巴克價值觀的真正主張”，是星巴克文化的特質及其“最原始且不可替代的無形資產”。但是，正如舒爾茨所言，沒有幾個商界人士能真正理解并相信這一點，因為它太“subtle”（微妙）了，與流行的商業實踐相去太遠了。于是，盡管舒爾茨一再“坦白交代”：“大多時候，是我的直覺左右了公司的決策”，但我們還是埋頭研究星巴克的競爭戰略并力求探明其實施方法；盡管舒爾茨一再強調員工與企業之間的情感紐帶的重要性，把“讓我們的伙伴們感到自豪”作為其首要職責，但我們還是熱衷于“加強流程監控”、“降低薪酬成本”，以“股東價值最大化”為天職。
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哈佛商學在線觀點
????堅守核心價值觀卻沒有出眾商業模式的企業，不一定會成功；有不錯的商業模式但沒有堅守核心價值觀的企業，則一定會失敗。星巴克的起伏就是最好的例子。
????2007年，星巴克開始走下坡路，產品越來越豐富，但卻越來越忽視顧客體驗；報表越來越好看，但離自己的使命和愿景卻越來越遠。屋漏偏逢連夜雨，在美國遭遇了40年來最大的經濟危機之后，星巴克也跌入低谷。在此緊要關頭，霍華德?舒爾茨決定重新擔任CEO，幫助星巴克重振雄風，再現輝煌。
????不少分析師建議他通過微降咖啡品質（顧客難以察覺）來節省采購費用，或者砍掉一年3億美元的員工醫保費用。但舒爾茨根本不予考慮。如果妥協，短期內財務報表會好看，但長期卻會侵蝕星巴克品牌的內涵。星巴克必須忠于自己的價值觀，專注于曾令他們取得成功的事情，而不是采取權宜之計。
????舒爾茨果斷地采取了一系列的行動來拯救星巴克：他關閉了瘋狂擴張時期盲目增加的600家店鋪；砍掉了與主業無關的花哨產品；以美國7,100家門店同時停業3小時為代價，雕琢咖啡調制技藝；并在使命、制度和執行層面進行大刀闊斧的正本清源。
????當時，在全美各地的星巴克門店中，不僅咖啡師擔憂他們所在門店的命運，老顧客也在擔心他們的日常習慣是否會被打破。他們向咖啡師提出了一連串問題，“你們會關閉嗎”，“什么時候”，“你們會做什么”，“那我們該去哪喝咖啡”。那時的星巴克，無法給出答案。
????接著，不同尋常的事情發生了。全美各地的社區一起呼吁“拯救我們的星巴克！”“星巴克不只是咖啡館！”一位積極保護加州奇諾崗門店的女士寫道：你在星巴克會見朋友，在炎熱的夏天為孩子點一些冷飲。你在這里學習，用電腦工作、閱讀或者僅僅是在舒適的扶手椅上安靜地打發時間。這家星巴克已成為我們小社區的一部分，我們希望盡我們所能幫助它。”
????“如果是本地的唐恩都樂甜甜圈關閉，會有這么多人站出來嗎？”《華爾街日報》的海寧格這樣寫道。“這是怎么回事？這不可能只是因為咖啡。”海寧格顯然抓住了問題的關鍵。
????對此，舒爾茨在接受《哈佛商業評論》的采訪時解釋道：“當你詢問顧客，如果你只想要一杯咖啡帶走，你是否需要得到應有的尊敬？回答一定是肯定的。因此，品牌的價值就由這杯咖啡所決定，以及咖啡師在這個過程中是否能夠讓客戶感到備受重視、得到尊重和感激。這就是我建立這家公司的原因。我們常常渴望這樣的感覺，但人們很少能夠做到……因此，星巴克的成功和業務持續增長、不斷創新和實現新的夢想的唯一途徑，就是把每一杯咖啡、每一個顧客、每一個咖啡師的每一次服務這些基本元素視為公司未來成功的基石。”
????舒爾茨復出一年半后，星巴克實現了自2008年第一季度以來的首次盈利增長；復出四年后，星巴克2012財年第一季度的業績增長16%，達到了創紀錄的34億美元，是公司歷史上最高的季度收入。舒爾茨讓星巴克重回正軌，懷著夢想一路向前。
????資料來源：趙實，凱洛格咨詢——哈佛商學在線中國的獨家合作伙伴，根據哈佛商學在線相關課程改編
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