????沒有什么比跟真人零距離交流更讓你有真實的感覺了，也沒有什么比坐在一起吃飯喝酒更能拉近陌生人之間的距離了。兩周前，我服務的那個企業家小組（這兩年除了為各類企業的一把手做一對一的個人教練外，我還為一個由20位民企老板組成的企業家小組提供“集體教練”服務）有幸請到了海底撈老板張勇。一個下午的座談加上一個晚上的暢飲之后（地點當然是安排在海底撈），老總們對海底撈的認識就再也不像傳說中或書本上那樣了，傳奇人物張勇也成了大家心目中和口頭上的“大哥”（見面半小時后，我們所有的人都像他的員工一樣，自然而然地稱張勇為“張大哥”了，盡管我們中的多數人比他年長）。第二天上午，“背著”大哥張勇，我們集中研討了一個課題：向海底撈學什么，學得會還是學不會。
????大家最初的感嘆，幾乎都集中在張勇個人身上：“他真會說話”；“他太有個人魅力了”；“他其實很隨性、典型的性情中人”；“他是個天生的藝術家”……“難道他不是商人，不是像我們一樣的企業家？”我問。“當然是，他還是個特精明、特會算賬的家伙”。一位同學（在這個由企業一把手組成的小組里，大家互相稱名免姓，謝絕稱“總”）斬釘截鐵地回答。我們的話題就此從直覺、藝術轉到了理性、經濟，開始“旁征博引”，熱烈探討張勇的腦子里有沒有“算盤”，他的“小九九”是否精明。
確實很大方
????海底撈確實大方，這方面的事例不勝枚舉。但張勇告訴我們，這大方的習慣或文化始于偶然。創業初期，他發現一位客人的鞋子很臟，便隨意安排了一個伙計給他擦鞋，這讓客人感動不已。另一位客人吃火鍋時，夸海底撈的辣醬做得好，張勇便親手把一瓶辣醬送到她家里，并告知以后可以給她安排“特供”。這些是海底撈一系列“變態”服務的開始，也造就了海底撈的首批忠誠客戶。
????更重要的是，海底撈對員工的大方與它對客戶的大方是匹配的。如為員工租的房子都在不錯的住宅小區內，且規定從小區步行到海底撈的時間不超過20分鐘；有專人負責保潔、房間里配備上網電腦；每個月給干部、優秀員工的父母寄錢；出資在員工家鄉修建專為員工子弟服務的寄宿學校，等等。我們小組的同學們意識到，如果企業只對客戶大方，而對員工卻吝嗇的話，員工不可能會有可持續的主動為客戶服務的積極性，為客戶的超值服務也就成了無源之水、無本之木。
其實很精明
????我們小組的老板個個都是自己辛苦創業、從基層打拼出來的，大家一眼就能看出，海底撈上述的那些措施會讓公司的利潤率大大縮水。“聰明的老板是不會這么做的。”一位同學揶揄自己。“大家都以為自己懂經商吧？所以，中國就只有一個海底撈。”張勇的分析讓我們信服：他丟的是芝麻，得到的是西瓜。餐飲業的成本主要是稅收、租金和勞動力，食材的成本相對較低。費了些水果飲料之類的小錢，賺到了顧客的高滿意度，實際上是很合算的。對于這一點，張勇并不忌諱。他在酒桌上向我們“交待”：利潤是從客戶的口袋里來的，不是省下來的。顧客的口碑最值錢。在電視臺做幾秒鐘廣告就得幾十萬，這可以為顧客買多少小食和飲料，換來多少顧客的贊嘆和免費傳播啊？不怕不識貨，就怕貨比貨。我們小組的老板們比較后發現，原來張勇算的是“大帳”，而我們往往只是在“蠅頭小利”里兜圈子。
????張勇的慷慨，也確實令海底撈的人工成本遠高于其他同類企業。但正因為他讓員工滿意，員工才讓顧客滿意，由此才有了海底撈的名聲。大家粗略地估算了一下海底撈留住老員工和招收新員工兩者的成本，就可輕易地發現張勇的“小九九”其實是很精的。相比之下，我們似乎又只算了眼皮底下的“明帳”，而張勇更關注的是這背后的“暗賬”。
擅長心理學
????再進一步看，這些“暗賬”的背后，實則是如何看待員工、如何對待人性這一根本問題。而“把人當人”，是海底撈成功的真諦。不少同學感悟：這些年我們學沒少上，課沒少聽，自以為越來越懂管理了，可與張勇一比，發現自己從根本上錯了。核心的問題，是我們在強調管理的同時壓抑了人性。隨著公司的各項制度、流程變得越來越科學，老板和員工的心理距離也變得越來越大。“我們只是雇傭了他們的手，沒雇傭到他們的腦，尤其是心。”一位同學說。若員工只出力，不盡心，我們做的實際上是“虧本的生意”。
????幾個小時的研討、碰撞后，大家逐漸意識到，從某種意義上來說，張勇最擅長的是“社會心理學”和“情感心理學”。說到底，海底撈一個個的創新，就是員工每天做的一件件小事。單獨看，雞毛蒜皮，微不足道，但聚沙成塔，一萬多個腦袋持續關注這些小事，累積起來的力量就不得了！值得我們注意的是，張勇和他的高管團隊根本就沒有要求員工創新，他們只是努力創造出讓員工滿意的工作環境，員工中各種各樣的創新主意就自然涌現出來了。張勇還告訴我們，公司變大之后，他曾經試圖用制度對創新進行考核，但這時真正的創新反而變少了。“創新不是想創就能創出來的。考核創新，本身就是假設員工沒有創新的能力和欲望，這是不信任的表現。”張勇對人性的理解和把握，讓我們自嘆不如。
????我們還比較了富士康和海底撈。從表面上看，富士康給員工提供的各種福利措施與海底撈還真有一拼，但兩家公司的員工的精神風貌為何有如此天壤之別？關鍵是，兩家公司對人性的基本假設不一樣。也許，當你把每個人都當好人看的時候，絕大多數人（不是每一個人）就變成好人了；而當你把每個人都當成賊來防的時候，不但組織的氛圍會因此變得糟糕，而且會影響每個人的工作積極性，人群中盜賊的比例還會大大升高。
????我們小組的研討快結束時，我提請大家注意一點：張勇這個公認的“甩手掌柜”，對一件事并沒有“甩手”：他兼著海底撈人力資源部的部長。同時，公司幾個部門領導是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。海底撈的另類做法，又一次讓大家感嘆不已，陷入沉思。
我成不了張勇，但我的公司可以成為海底撈
????那天晚上，兩杯酒下肚之后，張勇曾問我們：你們是否注意到我這個人有個特點，我能把死的說成活的，把壞的說成好的，然后還能讓人家相信我、愿意跟我走？言談之間，略顯得意（酒后嘛）。大家點頭稱是。是啊，張勇的說話藝術、影響能力及其背后的智商和情商，讓我們佩服得五體投地。雖然嘴上沒說，內心里我們承認自己這輩子是沒指望成為“張勇第二”了。然而，他“打算盤”的思路及其背后的信念或原理，大家感覺還是可以提煉、總結并“遷移”到各自的公司中來的。從這個意義上說，只要我們有心，用心，海底撈還是可以學會的，盡管不容易。
????事實上，海底撈并不“孤獨”。據管理專家王育琨先生介紹，連鎖蛋糕店好利來就與海底撈有許多異曲同工之妙。他認為，好利來的當家人羅紅信奉的理念與張勇一致，都希望讓員工活出最大的自在。海底撈同樣也可以在海外找到知音。據《哈佛商業評論》2007年底的一篇文章介紹，美國的一家叫做澳拜客（Outback）的連鎖牛排店，其經營理念就與海底撈驚人地相似，簡直可以把它稱為“西方的海底撈”。
????看來，努力讓員工先感到幸福，再通過他們讓顧客感到幸福，公司的持續性盈利才會有根本的保證。真正明白了這個淺顯的道理并付諸認真的實踐，我們就離海里撈的成功不太遠了。或者說，至少我們可以自信地說自己已經“走上了正道”。
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