亞馬遜CEO：終極破壞者
????不過，亞馬遜以自己的方式回報團隊，即需要很長時間才會解禁的受限股。而只有當亞馬遜獲得成功，這些受限股才會有更大的價值。例如，亞馬遜北美消費類業(yè)務主管杰夫·威爾克(Jeff Wilke)去年工資為16.5萬美元，較前一年增長了5000美元。根據(jù)一項招聘協(xié)議，亞馬遜其他員工的工資都不得超過威爾克。(其中也包括貝佐斯本人，他的年薪為8.2萬美元。此外貝佐斯也沒有得到任何受限股。不過他的創(chuàng)始人股份價值約190億美元。)以今年早些時候的股價計算，威爾克持有的受限股價值超過2000萬美元。亞馬遜的股價表現(xiàn)有利于留住人才，但這并不是亞馬遜招聘時最大的吸引力。近期離職創(chuàng)業(yè)的亞馬遜前高管戴夫·科特爾(Dave Cotter)表示：“你去亞馬遜是因為那里正發(fā)生大事。其他公司的薪酬更高。” ????在消費電子行業(yè)，新產(chǎn)品的推出往往會像賈斯汀·比伯(Justin Bieber)的演唱會一樣轟動。亞馬遜近期發(fā)布新款Kindle系列產(chǎn)品也不例外。發(fā)布會在加州圣莫妮卡的一處機庫中舉行。一架被改裝的飛機內(nèi)一片漆黑，隨后房間前方有搖曳的燈光出現(xiàn)。隨著燈光全開，貝佐斯高舉著亞馬遜最新款電子閱讀器Kindle Paperwhite出現(xiàn)在聚光燈下。Kindle Paperwhite像貝佐斯所說的一樣好：重量很輕，價格僅為119美元，用戶可以在黑暗中坐在床頭閱讀，而不會影響身旁的人。亞馬遜的新款Kindle Fire HD同樣很酷：價格遠低于同檔次iPad，而功能則很接近。 ????無論是貝佐斯發(fā)布的新產(chǎn)品，還是他突然在聚光燈下出現(xiàn)的登臺方式，還是他斷言亞馬遜將提供“以任何價格來看都最好的平板電腦”，這一切都被拿來與蘋果比較。貝佐斯也無可避免地被與喬布斯作對比，因為兩人的相似點確實很多。貝佐斯關注亞馬遜的長期發(fā)展，而喬布斯對蘋果也是如此。貝佐斯對華爾街有些許蔑視，這也與喬布斯一樣。亞馬遜的員工對于公司內(nèi)部情況口風很緊，而蘋果員工也這樣做。與喬布斯類似，貝佐斯擁有一批對其忠誠、共事時間極長、關系緊密的高管智囊，能在公司內(nèi)外貫徹他的意志。例如，威爾克就是一名供職亞馬遜13年的資深員工。曾協(xié)助亞馬遜上市的前投資銀行家杰夫·布萊克本(Jeff Blackburn)于1998年加入亞馬遜，目前是貝佐斯的首席交易專家。而AWS主管安迪·杰西(Andy Jassy)則于1997年加入公司，是貝佐斯的忠實追隨者。 ????與其他人一樣，貝佐斯也有著狡猾，甚至殘忍的一面。藥品零售商Walgreen旗下Drugstore.com高管仍然能回憶起，10年前當亞馬遜啟動醫(yī)療美容業(yè)務時，正是瞄準了Drugstore.com。當時亞馬遜持有Drugstore.com的很大一部分股份，而貝佐斯本人甚至是該公司董事會成員。多年之后的2010年，亞馬遜發(fā)起一項大規(guī)模營銷活動，面向媽媽級消費者推銷嬰兒用品。當時亞馬遜正在談判收購嬰兒用品電商Diapers.com的母公司，而亞馬遜的舉措將導致收購價格被壓低，并威懾其他潛在競購者。 ????貝佐斯有時甚至不惜犧牲亞馬遜自身的利益。2009年，亞馬遜以近10億美元的價格收購了鞋類電商Zappos，但亞馬遜自己的鞋類零售網(wǎng)站卻是Zappos的競爭對手。貝佐斯再次巧妙地協(xié)調(diào)了兩項業(yè)務，使其符合自己的目標。去年圣誕節(jié)購物季，亞馬遜發(fā)布了比價應用，激怒了許多實體零售商。對于推出這樣的應用是否是紳士所為，貝佐斯回應稱：“我需要從更廣的范圍去說，我們生活的世界正越來越透明。”過去多年中，在沒有開展實體零售業(yè)務的美國各州，亞馬遜沒有繳納零售稅。類似地，貝佐斯沒有對此表現(xiàn)出任何歉意。他表示：“過去十幾年，我們很明確地支持全國性立法，簡化零售稅的收取，允許在線零售商收取零售稅。”這樣的態(tài)度幫助亞馬遜在美國全國范圍內(nèi)發(fā)展起了龐大的零售業(yè)務。例如在德州和加州，在通過談判獲得有利條款以建設倉庫之后，亞馬遜同意收取零售稅。 ????與蘋果和喬布斯的對比到此為止。實際上在很多方面，兩家公司及其創(chuàng)始人截然相反。與蘋果不同，亞馬遜的幾乎全部業(yè)務都采取了低價、低利潤率的戰(zhàn)略。貝佐斯最喜愛的一條格言是：“你的利潤率就是我的機會。”蘋果以較高的利潤率著稱，其2011年運營利潤率達到31%，遠高于亞馬遜的2%。亞馬遜許多產(chǎn)品的銷售已接近盈虧平衡點，而亞馬遜希望通過其他方式來獲得利潤。這是完全不同的策略。蘋果利用其平臺銷售高利潤率產(chǎn)品，而亞馬遜則通過銷售低利潤或零利潤產(chǎn)品為平臺吸引更高的流量。 ????亞馬遜的一些業(yè)務之間并無關聯(lián)。例如，AWS與Kindle之間就沒有任何共同點，而貝佐斯也認可這一點。他允許每個業(yè)務獨立運營，只要這些業(yè)務符合亞馬遜的整體戰(zhàn)略。他將這一現(xiàn)狀稱作“分布式創(chuàng)新”。這也在亞馬遜整個公司范圍內(nèi)營造出一種敏捷的心態(tài)，有利于新業(yè)務的開拓。 ????貝佐斯的決策富有實用主義色彩。確實，他有著自己的信條，并經(jīng)常談到這些信條。他表示：“亞馬遜的3大理念包括從長期角度思考、客戶至上，以及創(chuàng)新的意愿。”不過他不希望其他教條對他造成束縛。對電視廣告的態(tài)度就是一個很好的例子。在設備市場與蘋果和其他公司的競爭改變了他的想法，亞馬遜正在為今年圣誕節(jié)購物季積極推銷Kindle系列產(chǎn)品。亞馬遜曾是一家以總部為中心的公司。然而為了更接近Kindle開發(fā)所需的硬件設計師，亞馬遜在加州Cupertino設立了創(chuàng)新部門Lab126。Cupertino是蘋果總部所在地，當?shù)氐膩嗰R遜員工可以在窗外直接看見蘋果的大樓。實用主義可能會阻止貝佐斯涉足一些傳聞中的業(yè)務，例如當日送達快遞服務和實體零售。這兩項業(yè)務將帶來財務上的挑戰(zhàn)，即便擁有亞馬遜這樣的規(guī)模和執(zhí)行力也是如此。另一款傳聞中的產(chǎn)品，即亞馬遜手機，相對而言更容易管理。 ????貝佐斯尊重創(chuàng)新。他表示，其他公司有著更強烈的“征服者心態(tài)”，而亞馬遜“則將自己視作探索者”。不過，亞馬遜并沒有因為自傲而不借鑒其他好創(chuàng)意。例如，亞馬遜MyHabit網(wǎng)站的靈感來源就是知名閃購網(wǎng)站Gilt。Groupon在團購市場的火爆則促使亞馬遜推出了類似的AmazonLocal，以及目前帶來虧損的對LivingSocial的投資。而很明顯，Diapers.com推動了Amazon Mom的發(fā)展。貝佐斯表示：“你想要看看其他公司在做什么，重要的是不應完全封閉。你不能這樣看：‘好吧，我們來抄一份。’你的看法應該是：‘這很有趣，那么能促使我們做些什么？’隨后你可以在其中加入自己獨特的想法。” ????貝佐斯對華爾街的態(tài)度甚至也有實用主義傾向。20多歲時，貝佐斯曾供職于一家對沖基金，因此相對于大部分CEO，貝佐斯能更好地理解投資者心態(tài)。在亞馬遜建立的最初幾年中，貝佐斯拒絕對亞馬遜進行充分的商業(yè)化，因此令投資者感到失望。2007年左右，亞馬遜的投資開始收到成效，而投資者也對此感到高興。過去6年中，亞馬遜股價已上漲10倍。貝佐斯表示：“我們專注于長期發(fā)展，但長期發(fā)展也需要看到成果。”他指出，亞馬遜會周期性地“實現(xiàn)”賺錢的能力。因此，2007年亞馬遜的利潤翻番至4.76億美元，而營收則同比增長38%，接近150億美元。 ????盈利能力的實現(xiàn)對投資者產(chǎn)生了巨大影響，包括亞馬遜股票的做空者。投行Jefferies的分析師布萊恩·皮茲(Brian Pitz)一直看好亞馬遜。他表示：“2006至2007年，許多投資者做空亞馬遜股票，然而亞馬遜股價卻從35美元上漲至100美元。這令許多人丟掉了工作。”亞馬遜目前進入了另一個投資階段。該公司積極投資開發(fā)Kindle閱讀器、額外的數(shù)據(jù)中心和新的倉庫。第三季度，這些投資導致了超出預期的2.74億美元虧損。皮茲預計，亞馬遜今年全年的利潤僅為1.07億美元，低于5年前水平。(貝佐斯表示，他無法預測這一投資階段將持續(xù)多久，而即使他可以預測，他也不會告訴媒體。)目前，看空的投資者仍然逡巡不前。盡管亞馬遜發(fā)布的財報令人失望，但2013年前瞻市盈率仍超過100倍。皮茲表示：“現(xiàn)在，你要么看好亞馬遜的長期增長，要么就站在一邊。”  
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