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????市場上有關(guān)海爾和張瑞敏的書不少，但有價值的不多，一個重要的原因就是編著者沒有深入到企業(yè)和管理者中去，再加上研究和寫作的功力不足，所以讀者并不買賬。胡泳的作品是一個例外，他主創(chuàng)的《海爾，中國造》廣受各界歡迎，是一部名副其實(shí)的商業(yè)暢銷書和常銷書。

????胡泳不僅多次走訪企業(yè)，親身與管理層和員工交流，同時還對海爾的相關(guān)文獻(xiàn)不斷跟蹤和分析，《張瑞敏如是說》就是這一研究的產(chǎn)物。該書首次“原汁原味”地記錄了張瑞敏對企業(yè)文化、管理模式、品牌與營銷、國際化等的思考和探索，對有志于學(xué)習(xí)海爾的人來說，堪稱是一部“真經(jīng)”。該書首版由浙江人民出版社在 2003 年出版，兩年來創(chuàng)下再版十多次的佳績。編輯部在該書最新版面世之際，摘選其中的片斷，以饗讀者。

????一 管理、領(lǐng)導(dǎo)力

????海爾模式

????管理分三種，做物、做事、做人。做物者，為形式而努力。戰(zhàn)術(shù)上可能令人眼花繚亂，但戰(zhàn)略上是錯誤的，所以是無效管理。做事者，為工作而努力，就事論事，就物論物，一葉障目不見泰山，是低效管理。做人者，為成果而努力。出現(xiàn)問題不可怕，徹底解決了問題，剩下的就是如何提高。有效的管理者的宗旨就在于取得成果。

????管理中國企業(yè)，只能用中國式的管理模式。我的管理模式的公式是: 日本管理（團(tuán)隊(duì)意識和吃苦精神）+ 美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭）+ 中國傳統(tǒng)文化的精髓 = 海爾管理模式。

????《老子》幫助我確立企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的大局觀，《論語》培養(yǎng)我威武不能屈、貧賤不能移、勇于進(jìn)取、剛健有為的浩然正氣，《孫子》幫助我形成具體的管理方法和企業(yè)競爭謀略。

????管理理論不過就那么幾條，在運(yùn)用上可能就有很大的差異，需要因時、因人、因地、因事、因情況而定。任何一種先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)都不能成為包治百病的靈丹妙藥。海爾的這套管理方法在推行的時候也有度的考慮，力度大一點(diǎn)、小一點(diǎn)、早一點(diǎn)、晚一點(diǎn)都會出現(xiàn)不同的結(jié)果。打個比方，開年終總結(jié)會，下午開會，中午就應(yīng)當(dāng)把年終獎金發(fā)給大家，早兩天和晚兩天都起不到作用。中午發(fā)了錢，下午你說什么他都聽得進(jìn)去。就這么點(diǎn)小事，操作上大有學(xué)問。 許多到海爾參觀的人提出的問題跟企業(yè)管理最基礎(chǔ)的東西背離得太遠(yuǎn)，總是覺得好的企業(yè)在管理上一定有什么靈丹妙藥，只要照方抓藥之后馬上就可以騰飛了。好的思路肯定非常重要，但飯要一口一口吃，基礎(chǔ)管理要一步一步地抓起來。管理是企業(yè)成功的必要條件，但這是一項(xiàng)笨工夫。

????領(lǐng)導(dǎo)的角色

????企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么角色？按照這些年沿襲的說法，領(lǐng)導(dǎo)是舵手、是船長。但這充其量是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的優(yōu)秀企業(yè)，是那個時代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色。我理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該僅僅是舵手或船長，更應(yīng)該是這艘船的設(shè)計(jì)者，是船主。 我每天都接觸到大量的信息、遇到大量的問題，但你試圖把問題全部解決，這是不可能的，越解決，問題就越多。你必須通過創(chuàng)新創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會，在這個過程中，原來的問題迎刃而解。如果就問題本身解決問題，我認(rèn)為你會永遠(yuǎn)是跟問題走，而且你就陷進(jìn)去了，不能自拔。

????二 品牌與營銷

????成為國際品牌運(yùn)營商

????我認(rèn)為所有的資產(chǎn)都應(yīng)是負(fù)債，只有品牌才是真正的資產(chǎn)。你說你現(xiàn)在的廠房、固定資產(chǎn)、生產(chǎn)線都是世界一流的，但你沒有品牌，你今天給人家貼牌，明天人家會找到更便宜的，你這就是徹頭徹尾的負(fù)債。 什么是名牌？首先，名牌要有創(chuàng)利能力，要取得超過平均利潤的那部分超額利潤; 其次，在時間上要有持久力，一個牌子如果只會領(lǐng)風(fēng)騷于一時，終將被市場淘汰出局; 最后，要在空間上具備擴(kuò)張能力，不僅在國內(nèi)是名牌，在國際上也要是名牌。具備了這三條，才能稱得上真正的名牌。

????在市場競爭中，有名牌，但沒有規(guī)模，名牌便無法保持和發(fā)展; 有規(guī)模而無名牌，規(guī)模便無法保持和發(fā)展。所以海爾在創(chuàng)出名牌后，必須走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路，組建聯(lián)合艦隊(duì)。

????就名牌而言，還有很重要的一點(diǎn)就是全員的。從整個系統(tǒng)來講，每一個環(huán)節(jié)都非常重要。如果每一個人的工作都差一點(diǎn)，那么這個名牌就差大了。我們和國際名牌的競爭，從產(chǎn)品上看，可以差距不大，這兒有點(diǎn)粗糙，那兒不夠光滑，差異雖然不大，可從這小的差距上恰恰能夠看出我們在管理上、人員素質(zhì)上的巨大差別。

????海爾的目標(biāo)是要成為國際品牌運(yùn)營商，這需要國際化的信息設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、分銷網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、物流配送網(wǎng)絡(luò)、支付網(wǎng)絡(luò)、營銷網(wǎng)絡(luò)等。海爾把整合進(jìn)來的網(wǎng)絡(luò)變成網(wǎng)絡(luò)集成，集成的核心就是海爾的品牌。如果讓我展望未來，我希望 2010 年，不但在全世界都可以看到中國制造的產(chǎn)品，而且也將看到外國公司制造的中國品牌的產(chǎn)品。

????營銷的本質(zhì)

????從本質(zhì)上說，市場營銷不是賣，而是買。表面上看我們是把產(chǎn)品賣出去，實(shí)際上是買進(jìn)來。買什么呢？買用戶對你的意見，買用戶對產(chǎn)品的改進(jìn)的建議，買用戶對品牌的忠誠度，使你的產(chǎn)品做得更好。就像菲利普 科特勒說的那樣: “營銷管理實(shí)際上是需求管理。”

????我反復(fù)對營銷人員說，產(chǎn)品一定要打開三個地方: 北京、上海和廣州。北京人很牛氣。我們的服務(wù)人員經(jīng)常抱怨北京人難伺候。我對他們說，“不要抱怨，你應(yīng)該把他們每一個人都當(dāng)成政治局委員”; 上海人很挑剔，一著用戶在十幾張信紙上，記錄了夜里 3 點(diǎn)的耗電量是多少，4 點(diǎn)的又是多少，一夜沒睡，說耗電量的實(shí)際結(jié)果比說明書寫的多了 0.01 度。挑剔到這種程度，但海爾認(rèn)為是好事，便于我們改進(jìn); 在廣州，則是水貨多，價格特別低，用戶要在兩者之間做出選擇。

????三 戰(zhàn)略與核心競爭力

????海爾的核心能力是創(chuàng)新

????我理解一個企業(yè)的核心競爭力就是一個企業(yè)的創(chuàng)新能力，表現(xiàn)出來的就是非常有效而對手又無法復(fù)制和模仿的東西。海爾的創(chuàng)新，不是狹義的創(chuàng)新，不僅僅是把產(chǎn)品改一改，而是全方著的創(chuàng)新，只要是不適合市場競爭的方面，都要及時用創(chuàng)新的辦法來解決。創(chuàng)新就是使得組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、價值觀念適應(yīng)外部的變化，其結(jié)果是另開辟一個新市場。我很欣賞乒壇常青樹瓦爾德內(nèi)爾，他每次出現(xiàn)都變換打法，他的面孔是老的，而打法永遠(yuǎn)在創(chuàng)新。從這個意義上說，他就是一個新人。海爾也一樣，一定格就麻煩了。

????條條大路通羅馬

????無論是多元化還是專業(yè)化，都是企業(yè)的戰(zhàn)略行為。既然是企業(yè)戰(zhàn)略，就不應(yīng)該存在誰對誰錯、誰好誰壞的問題，在這里只存在競爭力問題: 你現(xiàn)在的競爭力能否允許你進(jìn)入或者加快多元化發(fā)展？當(dāng)決定采用一種戰(zhàn)略后，又能使你的競爭力增強(qiáng)到什么程度？在市場上取得什么地著？

????誠然，從世界大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷程來看，走多元化發(fā)展道路者居多，但走專業(yè)化發(fā)展道路而成功者，亦不乏其例。企業(yè)如人，個性不同，文化背景不一樣，管理模式存在的差異更大，擴(kuò)張如何真正收效？關(guān)鍵是看企業(yè)的競爭力能否保持和增強(qiáng)，企業(yè)運(yùn)行的成本是否降低，企業(yè)過去的文化精神能否戰(zhàn)勝不同產(chǎn)業(yè)的“排異性”、繼續(xù)保持生機(jī)與活力。有了這三點(diǎn)，可以說“條條大路通羅馬”。

??? 四 流程再造

????市場鏈與三次革命

????海爾的“市場鏈”和波特的“價值鏈”有非常大的不同。波特的“價值鏈”強(qiáng)調(diào)以企業(yè)的長期利潤為目標(biāo)，但在信息化時代，應(yīng)該以用戶滿意度最大化為目標(biāo)。利潤只是一種結(jié)果。而且，原來一個企業(yè)可以控制“價值鏈”的每一個環(huán)節(jié)，而在信息化時代，一個企業(yè)不可能把所有環(huán)節(jié)都做好，因?yàn)橄喈?dāng)多的企業(yè)都要進(jìn)入你的“價值鏈”環(huán)節(jié)。所以，你只能抓住一個關(guān)鍵，把市場做好。 世界上進(jìn)行過三次企業(yè)管理革命。第一次是 100 年前美國泰勒的科學(xué)管理，第二次是 20 世紀(jì)六七十年代日本的管理革命。概括來說，第一次革命是要效率，第二次是講質(zhì)量?，F(xiàn)在到了第三次革命的時候了，它就是企業(yè)流程再造。這一革命更難，做到質(zhì)量好、效率高還不行，還必須滿足用戶個性化的需求。海爾現(xiàn)在做的，簡單地說就是兩點(diǎn): 一只手強(qiáng)化 OEC 管理，補(bǔ)上前兩次革命的課，即把效率搞上去，把成本降下來，把質(zhì)量抓上去。另一方面是抓住市場鏈，就是滿足用戶個性化的需求。前兩次革命是以企業(yè)內(nèi)部改革為主，而這一次是服從用戶要求，把企業(yè)內(nèi)部與市場聯(lián)結(jié)成一個流程的革命。 人人面對市場

????每個人都有一個市場，每個人也都是一個市場。以設(shè)計(jì)人員為例，設(shè)計(jì)好某個產(chǎn)品，可以拿一萬塊錢。他下面在實(shí)驗(yàn)室做輔助工作的人員，過去一個月可能拿 2,000 塊?，F(xiàn)在呢？沒有錢了，錢在設(shè)計(jì)人員那里，你要問他到底有什么活干。比方說做三個實(shí)驗(yàn)，按每一個實(shí)驗(yàn)計(jì)費(fèi)。如果你一個月做的工作加起來不到 1,500 塊，就說明你沒有存在的價值了。所以，實(shí)驗(yàn)人員都拼命地去找活。過去在工廠里，這種崗著是最舒服的。還有描圖員，你給圖我就描，你不給我，我就閑。 我們現(xiàn)在的做法是使得企業(yè)的每個人都是一個公司，都能夠進(jìn)行自主經(jīng)營，我們把這個思路叫做“每個人都成為一個 SBU”。國外把 SBU 看作是一個策略事業(yè)單著，或者說是一個事業(yè)部，但我們把它看作每一個人，每一個都要面對市場，都必須要有創(chuàng)新精神，也就是說企業(yè)家精神，這樣，企業(yè)就會生生不息。

????五 談服務(wù)

????“消費(fèi)－服務(wù)－生產(chǎn)”這一結(jié)構(gòu)已成為當(dāng)今世界先進(jìn)經(jīng)營秩序的基本框架，而服務(wù)的主體地著是根本無法忽視和無法動搖的?？梢哉f，服務(wù)是企業(yè)全部經(jīng)營活動的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。服務(wù)決定消費(fèi)，并由此而來決定生產(chǎn)，這是一個積極的雙重因果循環(huán)關(guān)系。

????服務(wù)是一個整體系統(tǒng)。現(xiàn)在許多企業(yè)都有服務(wù)部門，以為用戶有了問題，找售后部門或電話中心或咨詢部門就行了。其實(shí)錯了，用戶要解決的問題不是哪個部門能解決的，必須是動員企業(yè)所有的力量、所有的部門來解決，就是所有資源整合起來解決。出了問題的服務(wù)，不是服務(wù)，這叫補(bǔ)償。真正的服務(wù)是用戶對潛在的問題沒有意識到，或者是隱隱約約覺察到了，不知怎樣解決，以至于提不出來，但是你卻給我解決了。所以從這一角度，服務(wù)怎么可能是一個部門就可以解決的問題呢？企業(yè)整個戰(zhàn)略部門，企業(yè)的整個設(shè)計(jì)部門，企業(yè)的整個銷售部門，都動員起來，也未必能做得好。如果你把企業(yè)服務(wù)推給某一個部門，這個企業(yè)是不可能真正成長的。

??? 六 全球化

????零風(fēng)險(xiǎn)原則

????我們在美國設(shè)廠的確受益匪淺。比方說產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，我們可以最先設(shè)計(jì)出適合美國消費(fèi)者的產(chǎn)品，可以提前達(dá)到美國制定的新能源標(biāo)準(zhǔn)，可以獲得最新的行業(yè)信息，可以跟美國企業(yè)交流。這對我而言是最重要的。至于成本，只要我生產(chǎn)的產(chǎn)品和美國產(chǎn)品成本是一樣的，在市場上銷售價格也是一樣，他賺錢我也不會虧，就這么簡單。 我們在美國市場的第一個原則不是勞動生產(chǎn)率有多高，不是產(chǎn)品要做得多好，最重要的是我們定下的零風(fēng)險(xiǎn)原則。如果說有風(fēng)險(xiǎn)，你后面的任何工作都白搭了。所以，我們雖然是主動打出去，但我們更注意規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

????國際化沒有固定的模式

????我們在美國是一個模式，在歐洲是一個模式，而且都運(yùn)行得比較好，但在東南亞我們采取另一種模式。在美國、歐洲都是三著一體，但在東盟，因?yàn)樗麄兪莾?nèi)部互相減免關(guān)稅，實(shí)行保護(hù)政策，我們在東盟不同的國家建立不同的基地，再向其內(nèi)部輻射。企業(yè)走國際化道路，我認(rèn)為沒有一個固定的模式，要因地制宜，但都要緊緊扣住用戶。 對于通用電氣和韋爾奇，我最感興趣的一條就是，人家這么一個龐然大物，能不斷地進(jìn)行變革，這是非常困難的，也可以說世界上沒有任何一家企業(yè)是這樣的。幾十萬人，但可以不斷地給自己動手術(shù)。一個人要想給自己動手術(shù)的話，必須要具備兩條: 第一就是要有勇氣，自己割自己是非常痛苦的; 第二就是必須找準(zhǔn)地方。如果不能找到哪個地方需要動手術(shù)，亂動也不行，我認(rèn)為杰克 韋爾奇這兩條都抓得比較好。

????七 冒險(xiǎn)與機(jī)遇

????1992 年 4 月份小平南方的那個談話一發(fā)表，我們分析是一個非常好的發(fā)展時機(jī)。6 月份我們就貸款把建工業(yè)園的地圈了下來，沒想到不到一個月之后，國家就規(guī)定不準(zhǔn)貸款買地。整個這項(xiàng)投資是 16 個億。貸款剛貸到 2.4 億，我們就從銀行拿不到錢了。那時真是睡不覺。正巧忙活了八個多月的股票上市了，我們就把股市的錢放到了工業(yè)園的建設(shè)上。后來我們這個工程上出去的資金，也包括我們自己的，還有銀行貸款，到 1996 年底全部歸還了?，F(xiàn)在想起來，如果當(dāng)時未能實(shí)現(xiàn)上市，海爾從此就垮了。我們沒有干過這種事，這也是唯一的一次。

????東南亞金融危機(jī)時，我們設(shè)在印度尼西亞和馬來西亞的廠都不景氣?？赡菚r候，我們認(rèn)為當(dāng)?shù)氐募译娤M(fèi)是持幣待購，以為是發(fā)生了金融危機(jī)才不消費(fèi)的，并不是家里不需要。我們在這些國家做了很多的廣告，而且都是非常好的著置，包括在機(jī)場、超級市場，廣告的價格只有之前的三分之一都不到。金融危機(jī)過去之后，需求量一下就上來了。所以，對企業(yè)來說，應(yīng)該專注于風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會，而不應(yīng)該被風(fēng)險(xiǎn)所嚇倒。

????八 張瑞敏談自己

????目標(biāo)與定力

????我從小就喜歡冷靜思考，心里再激動，做起事來也想求穩(wěn)。在海爾的歷史上，有幾次我也有可能犯“求快”、迅速膨脹的毛病，如 1989 年家電企業(yè)普遍的不講質(zhì)量，1993 年炒房地產(chǎn)等，思想上稍微守不住防線，企業(yè)決策就錯了。做事應(yīng)該不爭一日之長短。我做事是有目標(biāo)的，不達(dá)到目標(biāo)我就不走神。 我愿意稱自己為中醫(yī)

????對管理者來說，沒有什么比御駕親征更有效。這有點(diǎn)像中醫(yī)，和西醫(yī)不一樣，中醫(yī)就是望聞問切，不一定有非常準(zhǔn)確的量化。真正的中醫(yī)可能說不出具體的數(shù)字，但往往能通過看看舌頭、摸摸脈呀，知道病因是什么。對于企業(yè)來說，不可能都用量化來定，就是一種感覺。你必須清楚，光在電腦前看數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)告訴你好，你不知道為什么好; 告訴你不好，你也不知道為什么不好。就我而言，我愿意稱自己為中醫(yī)。

????未來的角色

????企業(yè)在快速發(fā)展，對我的要求也越來越高。海爾到了今天，如果因?yàn)槲页讲涣俗约旱木窒扌远鰡栴}，不會是小問題，一出就是泰坦尼克號。一般地說，我當(dāng)然要學(xué)習(xí)、要思考、要提高，但隨事業(yè)的發(fā)展，推動企業(yè)的力量會越來越多，關(guān)系也越來越復(fù)雜，我今后的角色應(yīng)主要定著于整合，把各方面的力量整合在一起。 用結(jié)果來說話

????外界的質(zhì)疑主要來自兩方面。一個是學(xué)者方面，按照一般的經(jīng)濟(jì)規(guī)律來看企業(yè)發(fā)展，脫離了這個框框，就會說你不對。還有一個方面是國內(nèi)的同行，以他們自己的經(jīng)營的思路、成本、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來考察我們，但這些人沒想到海爾經(jīng)過流程再造，已經(jīng)造出了比他們大得多的利潤空間。我還要告訴你一個事實(shí)，不知你相信不相信，我們的很多管理人員每周工作 70 小時，甚至更多，沒有節(jié)假日，而且不是一天兩天、一年兩年，是十幾年如一日。如果你對這個事實(shí)相信的話，你的疑問也就應(yīng)該不存在了。