沃爾瑪失敗了嗎？─我們究竟需要什么樣的商業智慧？
????作者: 姜汝祥 ????中國連鎖經營協會公布了 2004 年中國連鎖經營百強企業榜，沃爾瑪（中國）以 76.3 億的銷售額名列 20 位，這不僅比國美等中國連鎖企業低，而且還不及家樂福 162 億的一半。 ????1990 年，沃爾瑪當時的 CEO 格拉斯訪華時，曾經滿懷信心地宣稱: 沃爾瑪要在中國創造銷售 1,000 億美元的奇跡！但十多年過去了，沃爾瑪的業績不僅離這個目標似乎遙不可及，甚至遠遠被競爭對手拉下，以至于有媒體用了這樣的標題: 沃爾瑪折戟中國！ ????為什么強大的沃爾瑪會在中國落敗？或者說家樂福為什么在中國大獲成功？有媒體總結道: “與家樂福相比，沃爾瑪更缺乏中國式的商業智慧。”那么，什么是中國式的商業智慧？在我們看到的報道中，有個例子是: 沃爾瑪一向強調誠實。比如，在與政府交往中送禮，就會被視為不誠實。為此，中國沃爾瑪在政府關系上一直“被動”。另一個例子是，沃爾瑪在天津開了一家配送中心，這個中心需要沃爾瑪在華北至少開十家店才能發揮作用，可到現在，沃爾瑪才在北京開了一家店。雖然有各種原因，但外資公司在中國開店是需要批準的，這是一個不爭的事實。 ????相比起來，我們從媒體公布的資料中看到，家樂福利用“打擦邊球”的方式，快速擴張。盡管政府部門曾經三次發文，稱家樂福在中國開的一些店屬于違法行為，但結果是家樂福在中國開店總數達到了 53 家，而沃爾瑪只有 39 家。我們也許還記得上海炒貨協會與家樂福的糾紛。那是供應商不滿意家樂福收“進場費”而采取的一次集體行動，上海炒貨協會旗下12 家會員單位因此而與家樂福“暫停供貨、暫停簽約”。 ????由于缺乏足夠的事實與數據，我們無法對沃爾瑪在中國為什么虧損做出足夠分析，對家樂福的評價也可能陷入片面。但如果把沃爾瑪的虧損歸于缺乏“中國式的經營智慧”，如果把家樂福的成功當成擁有這種智慧的成功，那么我們就不得不反思一個基本的問題: 究竟什么是中國式的經營智慧？我們又需要什么樣的中國經營智慧？ ????如果利用“政府關系”賺錢，如果利用自己的市場優勢地位打壓供應商，通過收“進場費”壓低商品價格以討好消費者，如果把誠信視為可以隨環境改變的工具，把客戶價值當成賺錢的幌子，而所有這些就是所謂的“中國式經營智慧”的話，那么，這樣的智慧能夠支撐我們成功多久？ ????當然，我們深知，任何經濟行為都是具體市場環境中的產物。在中國經濟從計劃經濟到市場經濟的轉化過程中，有一些與政府打交道的“智慧”，在經濟高速增長時，采取一些捕捉機會、謀取特殊資源的“權謀”，我們是理解的。所以，我們不會以今天的標準來過分苛求他們過去的成功，來否定他們過去的成績。但是，作為一種歷史的成功或成績是一回事，把這種成功或成績神化為“中國式經營智慧”并進而以此來說明中國沃爾瑪的失敗，則是另一回事。 ????如果是僅僅以成敗論英雄，而不去看這種成功或失敗是不是真正符合時代趨勢，那是一種什么邏輯? ????沒錯，成功自有道理。但問題是什么“道”？什么“理”？在我看來，“道”是道路，是選擇，每家公司都可以選擇不同的道路; “理”卻是規律，是走路要遵循的方向，是只能發現而不能創造的市場規律。如果一個企業的業績不是建立在尊重客戶價值、公平競爭這樣一些基本的市場規律基礎上，那么，無論它賺了多少錢，無論它規模有多大，它的成功都不可能持續！ ????曾經在 500 強中排名 16 位的安然公司曾經輝煌過，但現在又如何？同樣，為什么我們對國內一些大名鼎鼎的企業總是抱有某種擔心─今天的風光無限，會不會轉眼就成為昨日黃花？ ????在中國經濟環境正在完全市場化的時候，我覺得一個不怎么被大家注意的歷史性轉變正在到來。在過去，我們總在埋怨政府過分干預企業，企業的經營缺乏足夠的法制保護。而最近一兩年，我們看到的是不少在香港上市、在內地上市的民營企業相繼崩盤，這是不是在說明，正是中國政府在民主化、法制化方面的努力取得巨大進展之后，那些基礎不穩的民營企業反而不適應了呢？ ????如果是這樣的話，那么，我們對過去成功模式下的“經營智慧”，不僅不能加以謳歌，反而要給予足夠的警惕。當歷史轉折到來的時候，成功或失敗的決定因素，就不僅僅是業務選擇或勇氣，而更多的是我們對待企業做大做強的基本態度: 是像沃爾瑪那樣，致力于通過卓越服務來獲得客戶忠誠，還是通過炒作來獲得消費者眼球？是像沃爾瑪那樣通過直接采購與信息系統的整合來獲得低成本，還是通過各種“進場費”、“節日促銷費”來獲取額外利潤？ ????在愈來愈多的跨國公司進入中國、愈來愈多的中國企業走向世界的時候，我們需要什么樣的中國智慧？我覺得，還是要相信電影《阿甘正傳》中的成功邏輯: 這個世界的成功者之所能笑到最后，是因為認真，而不是因為聰明！ 相關稿件
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