星巴克，或許你也學不會
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????海底撈，按照黃鐵鷹的判斷，“你學不會”！那么，與海底撈在精神上有著某種異曲同工之妙的星巴克，你能學會嗎？由于美國企業相對而言比較成熟，其成功經驗的梳理得也比較清晰，或許，這會有利于中國企業家模仿、借鑒或復制、趕超？ ????我們最近一次 “私人董事會”（20位企業家通過交流、挑戰的方式從事自我教育的一個私密的組織）的活動，主題便是“學習星巴克”。同學們被要求在會前通讀星巴克董事長舒爾茨的自傳《一路向前》。這本書記述了一個關于動蕩、迷失、找回靈魂和重獲新生的故事。工作勞累、應酬頻繁的老板，有讀書習慣的不多，可這次大家居然在會前都把這本書給讀完了。原因何在？“一上手就放不下，真是欲罷不能！舒爾茨是公司創始人，我也是；他請了職業經理人來當CEO，我也請了；他后來‘重出江湖’，我也又成了CEO。我一邊看書，一邊回想自己這些年來走過的路，不知不覺就把一本書看完了。”我們小組中一位平時表現特“牛”的老板如是說。 ????會議開始，不用動員，大家就爭先恐后開始發表自己的“讀書心得”。因為都是公司一把手、創始人，所以不約而同，每個人談的都是舒爾茨這個“洋老板”給我們“土老板”帶來的震撼和啟示。有人抓住了“靈魂”兩字，談激情，談夢想；有人對“責任”和“使命”更有感觸，說了不少企業家精神層面的問題；也有人特別贊賞舒爾茨對核心價值觀的堅守，認為現在我們都被華爾街綁架了；更有的同學對照舒爾茨，檢討自己領導力的貧乏。同學們發言踴躍，我只需要做好“計時員”和“記次員”，力求不讓少數人“壟斷”會場，就被大家認為是“忠于職守”了。 ????三輪發言下來，感覺大家都過了“嘴癮”，我便拋出自己“蓄謀已久”的問題：“導致舒爾茨成功的最主要原因是什么？貫穿舒爾茨一系列成功經驗的那根紅線是什么？”我期望大家用一兩句話或一兩個詞組甚至一兩個字來回答問題。當場提出的答案很多，每個人又固執己見，30分鐘后我不得不宣布休會，要求大家帶著問題先吃午餐。 ????當天下午，我們請來了星巴克的一位副總裁。她演講的重心放在“故事”上。一個個生動、具體的案例，一個個栩栩如生的細節，讓我們對星巴克有了更形象的感知和更深刻的認識。可是，等她演講結束，到了提問和解答環節時，我慢慢感覺有點不對勁了：怎么提問越來越進入管理的細節和訣竅，越來越脫離我們之前研討的范疇了呢？到后來，老板們干脆問起了星巴克員工的工資數目、績效考核細則及裁員確切流程了。這是公司一把手最該關心的問題嗎？這是星巴克最本質的東西嗎？這是對我們好不容易請到的星巴克高管的寶貴時間的最好利用嗎？我想站出來說兩句，把大家提問的方向給扭一扭，但又怕干預過多，引起這些“牛老板”的不悅。頭腦中“兩個小人”爭斗激烈，打得難分難解，還沒等我“裁決”，不覺時間已到。我帶著某種復雜的心情，宣布會議結束。 ????第二天上午，我播放了一段星巴克的視頻。影片生動地記錄了2008年秋天星巴克在新奧爾良召開的那次具有歷史意義的大會和相關的公益慈善活動。這讓我們大家又激動起來，開始站在公司一把手的位置上，考慮堅守核心理念、系統變革轉型等最高層面的問題。我適時向大家推薦了資深媒體人陳雪頻的一篇文章——《尋找商業模式背后的價值觀》，要求大家當場通讀。陳雪頻的文章觀點鮮明、一針見血。他指出，一個受過良好商學院教育的職業人士，在面對一個商業計劃時問的第一個問題，通常是“你的商業模式是什么”，可當你去了解那些偉大企業的歷史時，往往會發現它們的創始人都沒有讀過MBA，他們在初創時期也沒有說得清楚的商業模式。導致那些公司能持續發展的關鍵因素，是創始人的使命感和價值觀變成了整個企業的文化，變成了員工行動的準則。正是那些不變的理念和激情，而不是常變的戰略和產品，造就了那些偉大的企業……看到老總們邊閱讀邊點頭，我感覺，是給昨天那兩個“歷史遺留問題”下結論的火候了。 ????長話短說，大伙兒最后同意，導致舒爾茨成功的主要原因，或曰貫穿舒爾茨一系列成功經驗的那根紅線，就一個字：情。多年來，星巴克“通過孕育人文精神來管理公司”，“Emotional connection”（與員工、與客戶的情感鏈接），是星巴克的本質特征。實際上，往前推幾千年，我們中華民族的老祖宗在當年造字時就意識到了這一點：“情理”、“情理”，“情”在先，“理”在后。商學院的理論讀多了，我們反而把這個最基本的道理給忘了。信念、使命、理想、價值觀等屬于情感系列的因素，毫無疑問是重于或先于模式、戰略、流程、架構等理智系列的因素的。然而，我自問，“理”，能通過師傅傳教、教師傳授的方式習得，“情”，行嗎？ ????下午，按照慣例，我們的小組活動進入了“案例討論”階段。與商學院的案例大多來自世界500強企業不同，我們的案例都是活生生的來自各位同學的案例：每個老板輪流介紹自己公司的歷史和現狀，提出自己面臨的挑戰和需要大家幫助解決的問題。這次有幸擔任主角的，是一位專門從事服裝零售業的老板——方萍。在20分鐘的介紹中，她著重談了自己的理想、觀念和公司變革的著眼點：客戶體驗和員工感受。結束發言時，她提出了自己的困惑：“我們公司現在的口號是‘客戶第一’，我是否應該把它改為‘員工第一’？” ????大家開始一一舉手，向方萍發問（老板中“好為人師”者特多，故我們的“規矩”很嚴：大家第一步提問，第二步分析，第三步建議，“越位”是不允許的）。幾個問題下來，我突然感覺又不對勁了：怎么我們的問題都集中在公司戰略、擴張速度、信息系統和競爭對手方面，而很少有人去關注方萍“二次創業”的激情和她引以為豪的價值理念呢？到了“分析”階段，不少人直言不諱地指出方萍的問題是個“偽問題”。然而，沒有一個人去探索她在這樣一個“不是問題的問題”上“糾纏不清”背后的真正原因。到了“建議”階段，許多同學更是苦口婆心地勸告方董事長“改邪歸正”，認真檢討自己的“商業模式”，不要一意孤行，將來后悔莫及。 ????兩天的小組學習活動結束了，我個人的相關思考開始啟動。一周后，我發了個郵件給我們“私人董事會”的所有成員：“我個人從方萍的經營、管理實踐中，看到了星巴克和海底撈的影子。‘客戶第一還是員工第一’，也許是個無聊的理論課題，但方萍在客戶體驗、員工感受方面的思索和努力，是否體現了她的追求和境界？然而，我們各位同學在提問、分析、建議這三個環節中，幾乎把所有的注意力都放在了商業模式上，放在了規模和利潤上，有幾個人贊賞了方萍的境界？有幾個人肯定了她的追求？我感覺，一討論到具體、活生生的商業案例時，我們這些企業家立馬顯出了‘商業人士’的‘本色’，剛學習、研究了一天半的星巴克，一下就煙消云散了。一年前我們與張勇直接座談后，立志要向其學習的榜樣海底撈，更是毫無蹤影了。星巴克和海底撈，也許，我們都學不會！？”（我的話，可能言重了。但我寧愿冒著得罪眾人的風險而言重，讓老板們因此受到刺激而反思、警醒，也不愿為求得表面的和諧而“言輕”，你好我好大家好，蜻蜓點水，隔靴搔癢）。
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