@Bruce的森林:正念,應(yīng)該可以解釋為專注當(dāng)下的事情,而不去想過去這件事是怎么做的,這件事將來會怎樣。一方面,這種理念可以幫助員工排除雜念,把注意力集中在工作本身,減少壓力,提高創(chuàng)造力。另一方面,這不失為提高員工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS們更看重的吧。 參加討論>>2011 05 09 17 15 01
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吉姆·柯林斯與中國企業(yè)領(lǐng)袖談領(lǐng)導(dǎo)力
位置:封面報道(廢止)
接班人計(jì)劃 ????問:現(xiàn)在,《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜中,有42家中國大陸公司,而在2001年僅有10家。這些公司中很多還很年輕,所以選擇接班人的問題眼下看來非常重要,也正是時候。根據(jù)您的研究,一個好的CEO應(yīng)該花多少時間,提前多久開始考慮培養(yǎng)接班人的問題呢?該投入多少精力?這一過程應(yīng)該有多透明? ????答:在回答你這個有關(guān)接班人的問題之前,我首先要指出,有意思的是,企業(yè)家(entrepreneurs)和企業(yè)建設(shè)者(company builders)是兩個截然不同的概念。例如,英特爾公司(Intel)的戈登·摩爾(Gordon Moore),比爾·蓋茨(Bill Gates),戴維·帕卡德(David Packard),還有索尼公司(Sony)的盛田昭夫(Akio Morita),他們一開始是創(chuàng)業(yè)者,然后才成為企業(yè)建設(shè)者。所以,對于那些想要創(chuàng)立公司、有創(chuàng)業(yè)精神的年輕企業(yè)家來說,他們要做的第一件事就是轉(zhuǎn)變,要對自己說:“我現(xiàn)在要從一個創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€企業(yè)建設(shè)者”。卓越的創(chuàng)始人都是這樣做的。 ????用我和杰里·波拉斯的話來說,他們由報時人轉(zhuǎn)變?yōu)樵扃妿煟@是一個有意識的轉(zhuǎn)變。這與他們的性格無關(guān),而是一個決定。 ????以山姆·沃爾頓(Sam Walton)為例。他曾是個創(chuàng)業(yè)者,靠一個便利店起家,之后在漫長的職業(yè)生涯中造就了沃爾瑪(Walmart)的巨大成功。他臨終前,還在病榻上與分店主管開會。他一生致力于此。他總愛說“我有推銷員的性格,但擁有運(yùn)營者的靈魂”。他確實(shí)擁有“造鐘師”的心態(tài),所以當(dāng)他日益轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)建設(shè)者的時候,他也真正啟動了沃爾瑪這架龐大的機(jī)器。 ????當(dāng)時,他將公司的業(yè)績做到年收入300~400億美元,但他一直都很擔(dān)心公司未來的發(fā)展,因?yàn)樗雷约翰豢赡苡肋h(yuǎn)掌管公司。他開始在公司里物色人選,并且看中了幾個人,但最終證明這些人并非都是繼任的恰當(dāng)人選。然后他將公司順利交接給戴維·格拉斯(David Glass),格拉斯的性格和山姆·沃爾頓完全不同,這又涉及到我們之前談到的“第五級領(lǐng)導(dǎo)”。我想,山姆之所以這么做,就是想要證明企業(yè)的成功與領(lǐng)導(dǎo)者的性格無關(guān)。 ????企業(yè)的成功在于那個能夠創(chuàng)立、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的人。沃爾頓將公司移交給了戴維·格拉斯。然后怎樣了呢?現(xiàn)在沃爾瑪?shù)哪晔杖霝?,000億美元,而美國商業(yè)史上最偉大的企業(yè)家之一山姆·沃爾頓過世的時候,沃爾瑪?shù)哪晔杖脒€不足1,000億美元。 ????沃爾瑪在不斷地發(fā)展,為什么呢? ????因?yàn)槲譅栴D的接班人計(jì)劃做得非常成功。他從一個創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變成了一個企業(yè)建設(shè)者,將公司移交給了別人。 ????沃爾頓并非在權(quán)力交接前幾個月甚至幾年前才開始挑選繼承人,而是在幾十年前就開始關(guān)心這一問題了。因?yàn)樗麆?chuàng)建企業(yè)的時候,就希望企業(yè)在他離開之后仍然是成功的。 ????所以,回到你一開始的問題,我認(rèn)為一個好的接班人計(jì)劃是絕對重要的,而且我還要指出一點(diǎn)。 ????首先,無論你作為企業(yè)建設(shè)者也好,創(chuàng)業(yè)者也好,CEO也好,只有在你的繼任者成功之后,你才算交出了圓滿的成績單。別以為一卸任,你的表現(xiàn)就可以蓋棺定論。所以,如果你沒能像山姆·沃爾頓那樣謹(jǐn)慎地選好接班人,那么你繼任者的失敗也就意味著你的失敗。 ????這一點(diǎn)很重要:如果你的接班人失敗了,你也就失敗了。 ????問:在書中,您給出了很多成功完成權(quán)力交接的例子,那么交接過程的透明度應(yīng)該有多高?還是說,這通常是個封閉的過程,只是公司創(chuàng)始人挑選結(jié)束后宣布自己的決定而已。 ????答:這有很多不同的情況。 ????有時候,被看中的繼任者會承擔(dān)越來越多的責(zé)任,你一眼就能看出誰能“到位”。比如,當(dāng)戴維·格拉斯成為沃爾瑪CEO的時候,沒有人覺得意外。 ????當(dāng)然也有其他耳熟能詳?shù)睦樱?a href="../../../../global500/12/">通用電氣公司(General Electric)CEO杰克·韋爾奇(Jack Welch),他的上任就讓人們覺得很意外。不過,無論意外與否,通用電氣前任首席執(zhí)行官瑞格·瓊斯(Reg Jones)在選定韋爾奇之前,花了很多精力考驗(yàn)了很多人。盡管這個過程也算透明,但誰是真正的贏家并不那么顯而易見。 ????無論過程如何,我認(rèn)為最重要的是選出最適當(dāng)?shù)娜诉x,并且保證權(quán)力順利交接。 ????在《再造卓越》這本書中,我們研究了那些卓越卻最終失敗的公司。如果你還記得的話,我之前說過我對領(lǐng)導(dǎo)力的懷疑,但后來我不得不承認(rèn)“第五級領(lǐng)導(dǎo)”的重要性。當(dāng)我們開始研究公司衰敗的過程,我們有了更多的發(fā)現(xiàn)。 ????我現(xiàn)在仍然不相信,一個領(lǐng)導(dǎo)者單槍匹馬就能成就一家卓越的企業(yè),沒有證據(jù)證明這種說法。但我確實(shí)相信將權(quán)力賦予一名錯誤的領(lǐng)袖的確可以讓公司垮臺。幾乎沒有什么錯誤是犯不起的。大部分情況下,犯了錯誤還可以補(bǔ)救,但選錯接班人卻是無法彌補(bǔ)的。 CEO的溝通技巧 ????問:您曾提到很多卓越的CEO并不具備特別的人格魅力。這是否說明溝通技巧對CEO而言不重要呢?如果沒有出色的溝通技巧,一個優(yōu)秀的CEO能成為一個卓越的CEO嗎? ????答:我想這取決于你如何定義溝通。個人魅力與有效溝通有很大區(qū)別。我相信在我們研究過的卓越CEO中,每個人都是有效的溝通者,盡管這些人中大部分不是那么具有個人魅力。 ????他們是如何溝通的呢?一部分可能是通過言語交流,但表達(dá)通常不是他們的強(qiáng)項(xiàng)。其實(shí)主要是通過決策,他們能夠?qū)Q策有機(jī)地串聯(lián)起來;而最重要的莫過于人事決定。 ????讓我來非常簡短地講述一個關(guān)于溝通、前進(jìn)方向和清晰度的故事。 ????幾年前,在吉列公司從優(yōu)秀向卓越過渡的時期,公司內(nèi)部曾有過激烈的辯論。吉列CEO科爾曼·莫克勒在發(fā)展鋼鐵產(chǎn)品還是塑料產(chǎn)品之間難以抉擇。換句話說,要么公司走高端路線,生產(chǎn)如鋒速3(Mach III)這樣的高端剃須刀,這需要在研發(fā)和生產(chǎn)上投入大筆資金,即所謂的“鋼鐵戰(zhàn)略”;要么公司走向低端,生產(chǎn)塑料的一次性產(chǎn)品,也就是所謂的“塑料戰(zhàn)略”。 ????莫克勒不知道怎樣選擇才正確,因?yàn)閮煞N戰(zhàn)略都各有利弊。他所做的就是集中兩方觀點(diǎn),一方是鋼鐵陣營,另一方是塑料陣營,然后研究、討論兩種戰(zhàn)略各自的優(yōu)點(diǎn)。他會聆聽員工的辯論,思考兩方的論點(diǎn)和證據(jù),直到他想清楚了為止。最后,他的結(jié)論是鋼鐵戰(zhàn)略才是最佳選擇。 ????那么,他是如何傳達(dá)這一點(diǎn)的呢?他選出了鋼鐵陣營中的領(lǐng)軍人物,讓他來負(fù)責(zé)剃須刀業(yè)務(wù)的發(fā)展。此時,大家已經(jīng)非常明確公司的方向和戰(zhàn)略,知道什么戰(zhàn)略更加明智,哪一方贏得了辯論。用一個簡單的人事決定指出戰(zhàn)略方向,這種溝通方式要比他發(fā)表10次演講或是寫下千言萬語有效得多。 ????回到之前的問題,“科爾曼·莫克勒是不是一個溝通高手?”如果你聽過他的演講,你就知道他不是。他的確不善言辭。但如果你問他的溝通是否有效,那么回答是肯定的。他通過決策實(shí)現(xiàn)了高效的溝通。
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