????上周，一腳跨過董事長辦公室的門坎時，我突然意識到這次與董事長的談話將是我們兩人之間的第24次交談。這意味著，一月一次的“教練服務”，我已經提供了整整兩個年頭（董事長與我的相互稱呼，也不知不覺從“顧總”和“張老師”變成“曉波”和“偉俊”了）。曉波似乎也意識到了這次談話的“歷史性意義”，一開口，他就向我詳細描述了他最近的一次“杰作”。
????“大前天，我參加了公司的季度經營會議。你知道，從今年年初起，聽從你的教導，我一般的事情都不管了，甚至連公司的月度經營會議也不參加了。季度經營會議盡管我每次參加，不過已不再主持。這次會議的第一個議題是關于西安的?？粗偁帉κ珠_始一個個在那兒安營扎寨，公司的大多數高管沉不住氣了，好像不緊跟人家我們就會喪失良機，就要釀成大禍。會上，我耐著性子聽他們七嘴八舌、吵吵鬧鬧地議論了半個小時，再也按捺不住了。我當場責令高管們打開他們各自的手提電腦，齊聲朗讀八個月之前通過的公司發展戰略。讀完后，看著一張張通紅的臉，我把他們狠狠地數落了一通。可不，去年集團發展戰略的修訂，他們都參與了，也都表示同意。可是一碰到具體問題，腦子就糊涂了?，F在進入西安是明顯違背公司戰略的，這幫家伙居然一點戰略意識都沒有。還好，我把他們及時糾正了。”
????說完這番話，曉波望著我，臉上的神色似乎在說：“你看我這次做得不錯吧？你這兩年教練可沒有白做?！?/p>
????“曉波，戰略層面的事，是董事長該管的‘份內事’。你這次堅持了公司的發展戰略，糾正了一個可能的錯誤，可喜可賀。應該給自己長一級工資，發一筆獎金?！笨粗鴷圆樕蠣N爛的笑容，我繼續：“我是否能借用你剛用過的方法，也請你打開電腦，與我一起復習一段文字呢？”
????曉波臉上露出了一絲不快的神色，“偉俊，你葫蘆里賣的什么藥？”但他還是遵從了我的要求。
????“你看，這兒白紙黑字：‘在各種場合，用各種適當的方式，傳播、解釋和捍衛公司的使命、愿景、核心價值觀與戰略’和‘選拔、激勵、發展、培養和撤換公司高管人員’。這是你我兩人一起商定的你董事長的雙重職責。其他的事情，你同意都應該‘因其小而不為’。你這次在前半部分上做得漂亮。但是，后半部分如何？當你在做‘事’的同時，你腦子里有‘人’嗎？你考慮過你的高管的‘發展和培養’嗎？”
????“你什么意思？”曉波明顯不高興了?！半y道為了他們的‘發展和培養’，我就不該指出他們的錯誤？就該放棄公司的戰略？”
????“公司的戰略當然是應該堅持的，他們的錯誤也是不能姑息的。然而，有沒有一種兩全的方法，使你既能堅持公司的戰略，又對公司的高管起到教育和提升的作用呢？”看到曉波的臉拉得越來越長，我建議：“我們換個話題吧，老板。我今天就留在你這兒了，回頭我讓你秘書幫我改簽機票。明天我們再接著聊這個話題，可好？”
????第二天，恢復了常態的曉波開門見山：“我昨晚想了很多，感覺自己腦子里面確實都是‘事’，很少有‘人’。但是，就這件具體的事情而言，我怎么能做到既解決了事，又照顧到人的發展呢？”
????我為曉波的覺悟感到高興，試圖進一步啟發他：“你當時要是盡力壓住自己教訓他們的沖動，再‘旁聽’一個小時，估計會怎么樣？”“你要是不直接指出他們的錯誤，而是用提問的方式去啟發、引導他們，估計會怎么樣？”“你要是有意不干預，放手讓他們犯錯，估計又會怎么樣？”
????一個小時的討論之后，曉波與我達成了一些共識。首先，假如當時曉波能耐心再旁聽一個小時，也許高管中的個別持不同意見者能說服大多數人，最后決定不去西安。如果高管們能在沒有老板發號施令的情況下通過研討、辯論做出正確的決策，這不但有利于他們的發展和成長，還有利于“勞資關系”的和諧。其次，假如在沒有老板介入的情況下高管們討論的最后結果是進入西安，曉波可以通過提問的方式來啟發大家的思考。他可以問諸如此類的問題：“選擇是否進入一個城市，我們首先應該考慮的因素是什么？”“我們平時決策的依據是什么？”“公司的發展戰略在我們決定是否進入西安時，該起什么作用？”“當一項具體決策與公司的戰略產生矛盾時，我們該怎么辦？”估計這些提問能幫助高管們意識到他們在戰略意識上的缺乏和戰略決策上的偏差，然后自己修正問題。同理，這樣的討論，可以讓高管們在解決具體事務的同時得到鍛煉和提高。第三，即使用提問、啟發的方式說服不了高管們，老板還可以允許他們堅持己見，允許他們試錯，允許他們從教訓中學習、成長。當然，這兒的假設前提是錯誤不大，對公司的損失不嚴重。
????“就事論事”之后，我又引導曉波舉一反三，總結出了一些對今后發展和培養高管有普遍意義的“原則”：
????“少說”。為了下屬的成長，老板應該盡量少說；與之相匹配的，則是“多問”。假設老板招聘來的高管有良好的管理基礎和足夠發展潛力，那么，他限制自己大小事情都親自過問、大小事情都有“高見”發表的“習慣性沖動”，多提啟發式、開放式問題，是有利于下屬的發展和成長的。（當然，要是老板有意無意地招聘來的都是些聽話但不中用的“奴才”，則另當別論。）老板可以讓秘書拿個秒表，精確統計自己在公司內部會議上說話的時間比例，以便既定性又定量地觀察自己在這方面的進步或退步情況。
????“晚說”。俗話說，貴人話語遲。老板是公司里最“貴”的人，自然應該最后一個說?？墒窃谥袊壳暗膶嶋H管理情景中，我發現大多數老板都是沒有耐心等到最后一個說的，為數不少的老板還總是充當“第一”的角色。從這個意義上說，他們還真是放著“貴人”不做，選擇了做“賤人”。
????我還順便讓曉波回憶了一下去年集團的戰略研討會。“現在看來，我當時在會上確實說多了，也說早了?！睍圆ǜ袊@?！盎蛟S，你當時的多說、早說，與今天高管們為什么對公司戰略那么生疏、那么不把公司戰略當回事也有關系?！蔽摇俺没鸫蚪佟?。曉波陷入沉思。
????“不說”。在這兒“爆個料”。當我第一次提到“不說”這個概念時，曉波覺得難以接受：“‘少說’、‘晚說’可以，‘不說’不行。我不能眼睜睜地看著他們犯錯誤。”“但是，您不是經常說‘本企業鼓勵人創新、允許人犯錯嗎’？看來，這只是口號而已。”我刺激他?！霸捒刹荒苓@樣說?！睍圆ㄓ悬c急了?！澳窃撛趺凑f？請董事長賜教?！蔽覙妨?，故意逗他。長話短說，最后我們兩人還是統一了看法：從長遠來看，為了讓高管們得到鍛煉、獲得發展，有時，老板還真得“睜一眼閉一眼”，由下面去“折騰”，任下面去“胡鬧”。下屬犯錯，上司買單，可能是公司為了人才的發展而必然要付出的代價。曉波甚至還與我討論了他愿意承擔的這一代價的具體數目。譬如，為了CEO，他愿意出1,000萬讓他從錯誤中學習；為了COO，800萬似乎也不為過。
????“‘少說’，‘晚說’，‘不說’，說來說去，你不就是要我閉嘴嘛！”曉波最后笑著說道?！澳阒牢疫@張嘴可是在業內赫赫有名的?！薄澳阄蛐哉娓?！”我也笑了。“董事長任重而道遠”。
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