你不“言傳”，他不“意會(huì)” （續(xù)）
????我們?cè)诒究? 月（上半月刊）號(hào)“總裁教練”專(zhuān)欄文章里向大家介紹了瑪麗——一家歐洲跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)的總經(jīng)理。由于她的老外上級(jí)懷疑她的工作能力甚至道德水準(zhǔn)，便聘了我這個(gè)總裁教練去“修理”。可三個(gè)月觀察下來(lái)，我發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的根源不是瑪麗的工作能力或道德水準(zhǔn)，而是東西方文化差異。確切點(diǎn)說(shuō)，瑪麗在“assertiveness”（這個(gè)詞至今尚未找到準(zhǔn)確的中文翻譯，我們姑且用英文原文吧）方面有明顯欠缺。“assertiveness”指的是能夠以坦誠(chéng)、直接的方式向他人適當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己真實(shí)的感受、需求和觀點(diǎn)，同時(shí)又不損害他人的尊嚴(yán)和權(quán)利。
????在瑪麗閱讀了不少相關(guān)材料、有了相當(dāng)?shù)摹八枷胗X(jué)悟”之后，應(yīng)她之邀，我準(zhǔn)備“重操舊業(yè)”（20年前，我是心理咨詢專(zhuān)業(yè)工作者），為她進(jìn)行“assertiveness訓(xùn)練”。開(kāi)始之前，為活躍氣氛，我給她講了個(gè)笑話。一個(gè)德國(guó)人、一個(gè)美國(guó)人和一個(gè)日本人到同一家餐廳，各自點(diǎn)了一個(gè)漢堡。由于廚師的疏忽，三個(gè)漢堡中的肉都烤糊了。德國(guó)人指著糊了的肉，直截了當(dāng)?shù)嘏u(píng)廚師；美國(guó)人說(shuō)，雖然肉的口味不太好，但面包、沙拉和香蔥的味道還不錯(cuò)；而日本人則只說(shuō)面包、沙拉和香蔥的味道不錯(cuò)，至于肉，他一句未提。
????看到瑪麗臉上意味深長(zhǎng)的笑容，我開(kāi)始發(fā)問(wèn)：“瑪麗，你覺(jué)得你現(xiàn)在對(duì)待上級(jí)的做法更像哪國(guó)人？”“日本人。”“你認(rèn)為那位‘歐洲廚師’會(huì)怎么看待你這個(gè)‘亞洲顧客’？”“我猜想，他起初會(huì)覺(jué)得我特別有禮貌、有教養(yǎng)，可當(dāng)他日后知道我實(shí)際上同德國(guó)人一樣對(duì)他很有意見(jiàn)時(shí)，可能就會(huì)對(duì)我當(dāng)時(shí)的禮貌產(chǎn)生種種猜測(cè)或誤解了。”“Great！You are ready for assertiveness training”（好極了！你做好接受assertiveness訓(xùn)練的準(zhǔn)備了）。我脫口而出。
????作為行為訓(xùn)練的第一步，我進(jìn)一步系統(tǒng)、仔細(xì)地觀察了瑪麗的相應(yīng)行為，收集了許多“真憑實(shí)據(jù)”。這些資料中，不僅有她和其老外上級(jí)通過(guò)因特網(wǎng)的書(shū)面往來(lái)，還包括一些她近期與其老外上級(jí)的電話會(huì)議錄音和她在歐洲總部年會(huì)上發(fā)言的視頻。
????第二步，協(xié)助瑪麗分析這些素材，找出“pattern”（類(lèi)型或模式，有規(guī)律性的東西）。如，瑪麗在電話中向老板表示不同意見(jiàn)時(shí)，總是支支吾吾，欲言又止；發(fā)給老板的電子郵件也表現(xiàn)出類(lèi)似的特點(diǎn)。她當(dāng)時(shí)把自己頭腦中那些客套、委婉的中文詞句“直譯”成英文，發(fā)給了老外上級(jí)，而現(xiàn)在則站在一個(gè)客觀的“第三方”角度去重新“審閱”這些郵件，此時(shí)，她甚至搞不明白自己當(dāng)時(shí)到底想表達(dá)什么意思。“難怪老板會(huì)對(duì)我有意見(jiàn)。”瑪麗深有感觸。
????第三步，角色扮演練習(xí)。瑪麗還是瑪麗，我則成了她的老外老板。在各種模擬的情景中，她不是和我面對(duì)面地對(duì)話，便是背靠背地寫(xiě)郵件。我們的練習(xí)活動(dòng)內(nèi)容有：
????——KISS（“Keep it short and simple”,“Keep it simple and stupid” 或“Keep it simple and straightforward”），基本意思是溝通需要簡(jiǎn)單直接，切忌復(fù)雜化。中國(guó)人在表達(dá)方面委婉、復(fù)雜慣了，現(xiàn)在要直截了當(dāng)，還真不容易。譬如，瑪麗在接到上級(jí)的過(guò)高要求又不好意思即時(shí)反駁時(shí)，她以前的習(xí)慣性反應(yīng)是：“我的團(tuán)隊(duì)會(huì)好好研究您的指令，幾天后我們會(huì)告訴您我們的看法”，而現(xiàn)在她認(rèn)為，符合KISS原則的回答應(yīng)該是：“我認(rèn)為您給我們的指標(biāo)太高了，因?yàn)椤?/p>
????——“I statement”（以“我”開(kāi)頭的陳述句）。如：“我難以接受這樣的批評(píng)”，而非“你這樣的批評(píng)讓我難以接受”；“我要求把張三從總部調(diào)回來(lái)為中國(guó)區(qū)服務(wù)”，而非“您是否可以考慮把張三調(diào)回中國(guó)來(lái)工作一段時(shí)間呢？”
????——區(qū)分“事實(shí)”（facts）和“意見(jiàn)”(opinion)，并養(yǎng)成盡可能“用事實(shí)說(shuō)話”的習(xí)慣，少用“理”，慎用“情”。
????……
????考慮到瑪麗所處的特殊工作環(huán)境，我們經(jīng)常是先用中文做上述練習(xí)，然后再用英文做，對(duì)兩者表現(xiàn)出的差異，則進(jìn)一步分析是文化差異所致，還是語(yǔ)言功力不夠，以便更精確地對(duì)癥下藥。
????為“矯枉”有時(shí)“過(guò)正”一些，是允許甚至必需的。要一個(gè)人走出其“舒適區(qū)”（comfort zone），談何容易！瑪麗和我在各種假設(shè)的情景中操練了數(shù)十遍之后，她在真實(shí)的情景中才表現(xiàn)出一些實(shí)質(zhì)性的改觀。而且，一不小心，她又會(huì)重蹈覆轍。畢竟，幾個(gè)月的努力與幾十年的習(xí)慣相比，經(jīng)常會(huì)顯得單薄無(wú)力。
????當(dāng)然，上述“assertiveness訓(xùn)練”的背后，是有理念支撐的。這些理念，也需要瑪麗不斷對(duì)自己強(qiáng)化。她漸漸明白，典型的西方職業(yè)經(jīng)理人，不管他怎么高傲，不管他如何驕橫，“天賦人權(quán)，生而平等”等理念已經(jīng)溶化到他的血液中。盡管你是他的下級(jí)，他也會(huì)承認(rèn)你有表達(dá)自己思想和感受的權(quán)利。為討老板歡心而壓抑自己的感受、為給老板“面子”而不提反面意見(jiàn)等中國(guó)經(jīng)理人做法，在典型的歐美500強(qiáng)企業(yè)中不是主流，甚至得不到理解。相反，只有敢于且善于在合適的場(chǎng)合和時(shí)間、用合適的口吻維護(hù)自己的權(quán)益，并向上級(jí)積極建言，才會(huì)得到尊重。
????在我與瑪麗結(jié)束教練合同前的最后一次談話中，她向我提到一個(gè)她關(guān)注已久的現(xiàn)象：同為亞洲人，印度同事似乎晉升得更快一些，因而他們?cè)诠緛喼迏^(qū)和歐洲總部任職的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)人。她的最新觀察和結(jié)論是，這不僅跟印度同事的英語(yǔ)能力有關(guān)，更與他們的表達(dá)意愿和溝通習(xí)慣有關(guān)。這讓我著實(shí)欣喜了好一陣。有了這樣的認(rèn)知和行為的基礎(chǔ)，沒(méi)有了我這根“拐棍”，瑪麗照樣可以大踏步前行了。
????并不是只有身處多元文化環(huán)境下的管理者才需要提升assertiveness。前兩年，我還幫一家民企的總經(jīng)理做過(guò)類(lèi)似的assertiveness訓(xùn)練。這位總經(jīng)理，讓我們稱(chēng)其為“吳總”，是一家年銷(xiāo)售額上百億的民營(yíng)集團(tuán)公司的某子公司一把手，該子公司年收入近40個(gè)億，在集團(tuán)中舉足輕重。集團(tuán)公司的大老板既是他現(xiàn)在的上級(jí)，又是他當(dāng)年的師傅，同時(shí)還是他的表舅。兩人之間關(guān)系之“鐵”，集團(tuán)內(nèi)人人皆知。可近兩年來(lái)，情況有了變化。說(shuō)起來(lái)，還是那個(gè)EMBA惹的禍。幾年前，老板讓吳總?cè)?guó)內(nèi)頂尖的商學(xué)院讀了個(gè)EMBA。這下可好，吳總不僅學(xué)到了不少老板聞所未聞的經(jīng)營(yíng)管理理論知識(shí)，更結(jié)識(shí)了一批“江湖上的朋友”，大家經(jīng)常在一起談天說(shuō)地，“煮酒論英雄”，讓他大開(kāi)眼界，大長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)。漸漸地，以前需要“仰視”的老板在他心目中的地位變得不那么高大了，老板所說(shuō)的話也不再“句句是真理”了。最近，吳總和大老板在公司發(fā)展的基本戰(zhàn)略方面開(kāi)始產(chǎn)生分歧，兩人關(guān)系也隨之變得微妙起來(lái)。吳總對(duì)此非常“糾結(jié)”，身體健康也頗受影響。說(shuō)起來(lái)，作為下屬、徒弟和小輩，吳總對(duì)老板是赤膽忠心的，盡管屢屢遭到獵頭“騷擾”，他這輩子從沒(méi)動(dòng)過(guò)“跳槽”的念頭，但他對(duì)自己與老板之間這種類(lèi)似皇帝和大臣、父親和兒子的關(guān)系已經(jīng)慢慢感到難以忍受。終于，在一次被老板“冤枉”之后，他“火山爆發(fā)”、“大江決堤”，又拍桌子又砸房門(mén)，把老板和在場(chǎng)的其他高管都驚呆了。
????“我該怎么辦？”吳總事后問(wèn)我。“您說(shuō)呢？”我反問(wèn)。“我需要調(diào)整自己與老板的關(guān)系”。“好。怎么調(diào)？”兩周以后，吳總有了答案：“我要重建與老板的‘職業(yè)關(guān)系’，不再像以前那樣‘家庭式’了。”“太好了。試試吧！”
????還是“角色扮演”。吳總只要“做自己”就行，我則成了他的老板。情景則是他十天后準(zhǔn)備與老板的對(duì)話。訓(xùn)練開(kāi)始，老吳對(duì)我說(shuō)，“根據(jù)公司目前的情況，今年要完成集團(tuán)下達(dá)的53個(gè)億的指標(biāo)，是沒(méi)有可能的。今年我們的重心是轉(zhuǎn)型，不是擴(kuò)張。要是我們分散精力，恐怕會(huì)一事無(wú)成。”模仿大老板的口吻，我拿腔拿調(diào)地回應(yīng)：“你小子是在為自己偷懶尋找借口吧？”話音剛落，他蹭地跳起來(lái)，臉色通紅，活似一只斗公雞：“舅，你這是什么意思？！”“看，還是‘家庭式’吧？你連稱(chēng)呼都沒(méi)改。”看著吳總氣餒的模樣，我有點(diǎn)不忍心：“借你幾份資料，看完后我們?cè)倬毩?xí)吧。”
????聰明的吳總明白了，要做“職業(yè)人”，他對(duì)上級(jí)就不應(yīng)該要么唯唯諾諾、百依百順，要么180度拐彎、隨心所欲地耍脾氣。他不應(yīng)該再把“心正不怕影子斜”作為不重視溝通方式的借口。他需要的是“assertiveness”這條所謂的“中間道路”。于是，就像幫瑪麗那樣，我?guī)蛥强傋隽碎L(zhǎng)達(dá)半年的“assertiveness訓(xùn)練”。（讀者朋友：要是您想對(duì)我的“assertiveness訓(xùn)練”有一個(gè)直觀、形象的了解，不妨再去看一遍今年的奧斯卡獲獎(jiǎng)影片《國(guó)王的演講》，您會(huì)從語(yǔ)言治療師幫助國(guó)王糾正口吃的工作中找到我的身影，呵呵。）漸漸地，周?chē)俗⒁獾搅藚强偤屠习宓臏贤ǚ绞降淖兓鴧强傋约旱恼f(shuō)法則是：“我不再為老憋著不敢說(shuō)而胸悶，也不再為一時(shí)‘短路’而后悔了。”
????對(duì)了解自己的assertiveness感興趣的讀者，不妨用下面這個(gè)簡(jiǎn)易工具，給自己打個(gè)分：
????（1=從不，2=很少，3=有時(shí)候，4=常常，5=總是，一直如此）
????○ 我請(qǐng)別人幫忙完成一項(xiàng)工作時(shí)不會(huì)感到內(nèi)疚或焦慮。
????○ 別人請(qǐng)我?guī)兔ν瓿梢豁?xiàng)我不愿意做的工作時(shí)，我能輕松自如地拒絕對(duì)方，沒(méi)有內(nèi)疚或焦慮情緒。
????○ 面對(duì)權(quán)威，我能非常誠(chéng)實(shí)地表達(dá)自己的觀點(diǎn)，哪怕我知道這么做可能會(huì)得罪權(quán)威。
????○ 當(dāng)我情緒（憤怒、沮喪、喜愛(ài)、愉快）強(qiáng)烈時(shí)，我能自如地表現(xiàn)出來(lái)，不會(huì)刻意壓抑自己。
????○ 我感覺(jué)在人群中大聲說(shuō)話很自在。
????○ 當(dāng)我與大多數(shù)人的觀點(diǎn)不同時(shí)，我能堅(jiān)持己見(jiàn)，沒(méi)感到有什么不舒服的。
????○ 犯了錯(cuò)誤，我能很干脆地承認(rèn)。
????○ 如果別人的言行給我造成麻煩，我會(huì)非常直接地告訴對(duì)方。
????如果您的總分低于28分（或幾乎是滿分），那么，assertiveness也許是值得您思考、探討的一個(gè)課題。
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哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)
????在倫敦希思羅等國(guó)際機(jī)場(chǎng)，你會(huì)看到這樣一則廣告——廣告牌上趴著一只大蚱蜢，旁邊寫(xiě)著這樣的文字：“在美國(guó)，它是害蟲(chóng)。在中國(guó)，它是寵物。在泰國(guó)北部，它是一道開(kāi)胃菜。”這則廣告出自匯豐銀行，它的業(yè)務(wù)遍及全球。文化的力量如此強(qiáng)大，以至于不同國(guó)度的人們對(duì)這種蝗科昆蟲(chóng)存在著非生理層面上的巨大認(rèn)知差異。柯理思（P. Christopher Earley）和伊萊恩·莫薩科夫斯基（Elaine Mosakowski）2007 年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了文章《文化智力》，把外來(lái)者“能夠像某個(gè)當(dāng)?shù)厝说耐屯履菢樱斫馑麄冏龀龅哪吧帜＠鈨煽傻膭?dòng)作，甚至還能加以模仿”的能力，稱(chēng)為“文化智力”（Cultural Intelligence）。
????人們對(duì)在全球化的商業(yè)環(huán)境中所接觸到的人的行為、肢體動(dòng)作、說(shuō)話方式，很容易產(chǎn)生各種不同的理解，甚至導(dǎo)致誤解并妨礙合作。文化智力對(duì)于每個(gè)人——尤其是張偉俊教練談到的像瑪麗這樣的跨國(guó)公司經(jīng)理人——來(lái)說(shuō)，都是一項(xiàng)極其重要的才能和技巧。柯理思認(rèn)為，文化智力由三個(gè)要素組成：認(rèn)知、行為及情緒/動(dòng)機(jī)。而最難培養(yǎng)的就是對(duì)異域文化的認(rèn)知。“德國(guó)人生活在德國(guó)，羅馬人生活在羅馬，土耳其人生活在土耳其，而英國(guó)人生活在自己家里。”歐洲的民謠說(shuō)出了事實(shí)：不僅僅是英國(guó)人，我們每個(gè)人都是透過(guò)本土的文化窗戶來(lái)窺視世界的。荷蘭的跨文化研究大師吉爾特·霍夫斯塔德（Geert Hofstede）認(rèn)為，文化是后天習(xí)得的，并非與生俱來(lái)。它源于個(gè)體所處的社會(huì)環(huán)境，而不是個(gè)體基因。它通常是一種無(wú)意識(shí)的條件反射，但由于所處環(huán)境的限制，人們只能以某種可行的方式進(jìn)行思考、感覺(jué)和行動(dòng)。這些限制——文化窗戶——存在于生活的各個(gè)方面。霍夫斯塔德通過(guò)對(duì) IBM 遍布全球的員工持續(xù)數(shù)十年的研究，提出劃分國(guó)家文化的五個(gè)維度：權(quán)力距離、個(gè)人主義和集體主義、陽(yáng)剛氣質(zhì)－陰柔氣質(zhì)、不確定性規(guī)避、短期導(dǎo)向－長(zhǎng)期導(dǎo)向。其中，權(quán)力距離用于衡量社會(huì)“不平等”的程度，反映了人們之間的依賴(lài)關(guān)系。他研究發(fā)現(xiàn)，在低權(quán)力距離的國(guó)家中，下級(jí)對(duì)上級(jí)的依賴(lài)性小，上下級(jí)之間更喜歡協(xié)商的方式，下級(jí)更容易與上級(jí)商討問(wèn)題并會(huì)反駁上級(jí)的意見(jiàn)。而在高權(quán)力距離國(guó)家中，下級(jí)對(duì)上級(jí)有相當(dāng)大的依賴(lài)性，下級(jí)表現(xiàn)為或者偏愛(ài)這種依賴(lài)性（專(zhuān)制型或家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)），或者徹底抵制這種依賴(lài)，因此下級(jí)不太可能直接與上級(jí)商討問(wèn)題，更不可能直接反駁他們的上級(jí)。對(duì)權(quán)力距離的認(rèn)知，形成于我們的幼年。高權(quán)力距離環(huán)境中，孩子服從父母、晚輩服從長(zhǎng)輩被視為美德。這種對(duì)“長(zhǎng)者”的依賴(lài)范式延續(xù)到成人后的人際交往中。中國(guó)是高權(quán)力距離文化的典型代表。在權(quán)力距離低的環(huán)境中，孩子一旦具有行為能力，就多多少少會(huì)被公平對(duì)待，父母教育孩子盡可能自理，他們可以反駁父母，并在很早的時(shí)候就學(xué)會(huì)說(shuō)“不”，人們對(duì)待他人的方式并不取決于年齡或地位。美國(guó)是這一文化的典型代表。這一分析結(jié)果，與我們?cè)谏弦黄谖恼轮刑岬降膼?ài)德華·霍爾的“高 / 低語(yǔ)境文化”非常一致。
????筆者多年前曾經(jīng)服務(wù)于聯(lián)想集團(tuán)，親歷了中美間權(quán)力距離的沖突。2004 年 12 月，聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)了 IBM 的 PC業(yè) 務(wù)。合并之初，新聯(lián)想提出了全球化環(huán)境下對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的行為要求，其中包含了IBM原有的一條領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)“直率溝通（Straight talk）”。在經(jīng)歷了一年的蜜月期后，聯(lián)想在整個(gè)公司范圍內(nèi)進(jìn)行了文化審計(jì)，發(fā)現(xiàn)外國(guó)團(tuán)隊(duì)對(duì)中國(guó)團(tuán)隊(duì)信任不足，“對(duì)于同事的意圖和工作能力表示懷疑”。公司高層分析之后發(fā)現(xiàn)，盡管倡導(dǎo)直接溝通，但中國(guó)員工在高權(quán)力距離文化下不善于直接表達(dá)自己的想法，而這并非合作意愿或工作能力問(wèn)題。為了改善溝通，公司隨即開(kāi)展了一系列跨文化活動(dòng)，并且在領(lǐng)導(dǎo)力模型中增加了如“公開(kāi)表達(dá)觀點(diǎn)和意見(jiàn)；鼓勵(lì)不同見(jiàn)解，提倡建設(shè)性意見(jiàn)”這樣的行為要求（2007~2008 年間，作為咨詢顧問(wèn)，我曾往返于中國(guó)和美國(guó)，在“新世界、新思維”的“旗幟”下，幫助聯(lián)想的中國(guó)管理層理解他們的美國(guó)同事，同時(shí)又幫助聯(lián)想的美國(guó)管理層理解他們的中國(guó)同事，以自己個(gè)人“兩面不討好，處處得罪人”的代價(jià)，為聯(lián)想的文化融合工作盡了一份力 —— 張偉俊按）。
????在過(guò)去 10 年中，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)活動(dòng)的步伐越行越快，但并不是所有中國(guó)企業(yè)都能夠像聯(lián)想那樣取得成功。2009 年德勤發(fā)布了《中國(guó)企業(yè)并購(gòu)后文化整合調(diào)查報(bào)告》，指出中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)成功率僅有 40%，而失敗率達(dá) 84% 的原因都與人員和文化整合有關(guān)，其中一個(gè)重要原因是大多數(shù)的并購(gòu)并沒(méi)有做到雙方文化的融合。
????在許多跨國(guó)公司中，由文化背景不同的人員構(gòu)成多元文化團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)成為一種普遍現(xiàn)象。無(wú)論是外國(guó)人領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)人，還是中國(guó)人帶領(lǐng)外國(guó)人，文化差異都容易成為阻礙團(tuán)隊(duì)合作的重要因素。要有效地管理或者融入多元文化團(tuán)隊(duì)，管理者面臨的最大挑戰(zhàn)就是要準(zhǔn)確識(shí)別沖突背后的文化誘因，并采取適當(dāng)?shù)慕鉀Q方法。有興趣的讀者可以進(jìn)一步閱讀珍妮·布雷特（Jeanne Brett）等人在 2006 年 11 月發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的文章——《在多元文化團(tuán)隊(duì)中求“和”》。
來(lái)源: 趙實(shí)，凱洛格咨詢——哈佛商學(xué)在線中國(guó)獨(dú)家合作伙伴，根據(jù)哈佛商學(xué)在線相關(guān)課程改編
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