Netflix為何能擊敗百視達？
JUDAH TAUB
2024-10-25
圖片來源：BERND VON JUTRCZENKA/PICTURE ALLIANCE VIA GETTY IMAGES
以下文章節選自裘達·塔布的書作《如何逆境翻盤：人工智能告訴你如何克服局部最大值問題》。
局部最大值（Local Maximum）并非是區間中的最高點或最好境況，而是在越過之后只能走下坡路的分界線。局部最大值頗具欺騙性，因為它很有吸引力。我們會自然而然地向其靠攏，并為實現它付出巨大努力。不過當我們實現這一目標之后，我們發現還存在更高、更好的選項。
局部最大值場景會影響所有人，而且存在于生活中最為重要的領域。作為個人、經理人或領導者，我們會將時間、能力和資源用于追求特定的目標。盡管如此，我們往往不會去留意是否存在更好或是好得多的行動方案。為了改善實現目標的速度和效率，我們始終忙于磨練自己的能力。然而，我們是否能夠行之有效地在一開始就意識到，自己樹立的目標是否正確，或者在有時間挽回之前擺脫錯誤的路徑，并回歸正確的軌道？
了解周邊形勢
大多數決策都包含局部最大值元素，而且決策越復雜，局部最大值的影響和危險性就越大。這個理念既適用于那些影響不大的決策，例如選購哪種口味的冰淇淋，也適用于那些會帶來重大影響的決策，例如選擇哪份工作，如何幫助人們脫貧，如何規劃公司的商業路線圖，甚至是如何打造碳中和社會。局部最大值理念為我們提供了理解人類挑戰的新方式，以及避免或解決這些問題的方式，無論是全球變暖問題還是應該點什么早餐這類問題。
我與初創企業的合作以及在局部最大值方面的其他生活經歷，讓我意識到，我們所有人都處于個人或企業征程的荒漠之中，并在努力尋找正確的路線，實現我們的目標。很多時候，我們知道自己走錯了路，但我們卻擔心于重頭再來的成本。還有的時候，我們可能并未意識到有一條更好的路就在不遠處。我們有必要了解周圍的形勢，以做出最有效的路線規劃。
百視達與Netflix之爭
2000年，Netflix首席執行官馬克·蘭道夫與聯合創始人里德·哈斯廷斯租了一架私人飛機，從加州飛往德州達拉斯，與百視達（Blockbuster）首席執行官約翰·安蒂奧科會面。他們在數個月之前便開始安排這次會面，但直到最后一刻才得到確認。值得注意的是，Netflix聯合創始人在飛往達拉斯之前正在參加公司的便裝團建酒局。此行的目的是向百視達遞呈收購方案，讓后者來收購這家羽翼未豐的初創企業。
Netflix開出的價格為5000萬美元。我們都知道，交易并未成功。在蘭道夫的書作《永遠行不通：Netflix的誕生以及一個理念的精彩一生》（That will Never Work：The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea）中，他回憶了這場災難性的會面。當時，安蒂奧科在看到方案后差點笑出了聲。收購Netflix對于百視達來說毫無意義。在完成與Viacom合并之后，Netflix市值達到了84億美元，而且被稱為毫無爭議的“視頻租賃行業之王”。
然而，這個笑容并沒有持續多久。盡管百視達可以悉數復制Netflix的模式（而且前者實際上在廣告、內容、用戶界面和其他成本方面的花費可能是后者的10倍），Netflix如今已經成為了一個市值超3250億美元的知名公司，而百視達卻破產了。值得一提的是，即便在2008年，也就是申請破產兩年后，安蒂奧科表示：“我實在是不理解人們為什么會對Netflix如此癡迷……Netflix并沒有做什么我們無法做或者沒有做過的事情。”
百視達與Netflix爭鋒的故事便是局部最大值影響方面一個頗具啟發性的案例。百視達擁有一切要素：與全球領先的內容制作商達成了廣泛的合約以及相較于任何競爭對手的28天專享期，橫跨50個州的店面網絡，雄厚的資本和強大的品牌。重要的是，百視達高管們在兩家公司對峙的歷史中曾多次提到，Netflix實施或新發明的任何業務模式，百視達都可以輕易復制。Netflix并沒有什么了不得的知識產權、技術或類似于可口可樂的秘密配方。
更好的目標
如果在谷歌上搜索“為什么百視達失敗了”，人們可能會看到各種有關公司策略失誤的內容，例如公司執著于收取滯納金（在其營收中的占比超過了15%），差勁的客戶服務，以及對于客戶偏好的漠視。常青藤院校有關這一話題的案例研究則揭示了百視達的策略失誤、執行錯誤以及高層的封閉思想。公司這些記錄在案的錯誤確實導致了百視達的歷史失敗，但這里是否還存在更深層次的原因？是否在2000年時就有明確的證據顯示，Netflix將成為贏家，百視達已經接近頂峰，而且其高層不能再犯任何錯誤，以確保公司活下來而不是僅僅不出問題？
百視達具備Netflix所擁有的一切，實際上Netflix沒有的百視達也有。百視達擁有9000家實體門店、6500萬注冊客戶和8.4萬名雇員，而且被拖欠了數億美元的滯納金。這些資產是否等同于真正的優勢？只要客戶對象沒有變化，而且公司以成為最大的DVD租賃公司為目標，那么答案是肯定的。這個目標幫助公司登上了DVD租賃業務的寶座，并為其提供了保護自身業務的護城河。不過，一旦有明確證據表明，DVD業務的前景變暗淡，而且“線上流媒體業務”的前景要好得多，那么百視達的優勢就變成了阻礙。
在百視達申請破產數個月前，Fast Company采訪了百視達的數字策略負責人凱文·路易斯。路易斯一直在努力提振外界對公司潛力的信心，并表示：“我設定了非常高的目標，這是我以前做夢都沒想過的事情。”雖然我覺得他說的是實話，但當公司的數字策略官無法去構想更高的高度時，公司很有可能走錯了路。（財富中文網）
節選自裘達·塔布的《如何逆境翻盤：人工智能告訴你如何克服局部最大值問題》，已獲出版商Wiley許可。版權2025? ，裘達·塔布。保留所有權利。
裘達·塔布（Judah Taub）是Hetz Ventures的合伙人兼聯合創始人。他曾在包括在沃頓商學院在內的很多地方圍繞時間管理和創造性思維進行廣泛講學。
譯者：馮豐
審校：夏林
以下文章節選自裘達·塔布的書作《如何逆境翻盤：人工智能告訴你如何克服局部最大值問題》。
局部最大值（Local Maximum）并非是區間中的最高點或最好境況，而是在越過之后只能走下坡路的分界線。局部最大值頗具欺騙性，因為它很有吸引力。我們會自然而然地向其靠攏，并為實現它付出巨大努力。不過當我們實現這一目標之后，我們發現還存在更高、更好的選項。
局部最大值場景會影響所有人，而且存在于生活中最為重要的領域。作為個人、經理人或領導者，我們會將時間、能力和資源用于追求特定的目標。盡管如此，我們往往不會去留意是否存在更好或是好得多的行動方案。為了改善實現目標的速度和效率，我們始終忙于磨練自己的能力。然而，我們是否能夠行之有效地在一開始就意識到，自己樹立的目標是否正確，或者在有時間挽回之前擺脫錯誤的路徑，并回歸正確的軌道？
了解周邊形勢
大多數決策都包含局部最大值元素，而且決策越復雜，局部最大值的影響和危險性就越大。這個理念既適用于那些影響不大的決策，例如選購哪種口味的冰淇淋，也適用于那些會帶來重大影響的決策，例如選擇哪份工作，如何幫助人們脫貧，如何規劃公司的商業路線圖，甚至是如何打造碳中和社會。局部最大值理念為我們提供了理解人類挑戰的新方式，以及避免或解決這些問題的方式，無論是全球變暖問題還是應該點什么早餐這類問題。
我與初創企業的合作以及在局部最大值方面的其他生活經歷，讓我意識到，我們所有人都處于個人或企業征程的荒漠之中，并在努力尋找正確的路線，實現我們的目標。很多時候，我們知道自己走錯了路，但我們卻擔心于重頭再來的成本。還有的時候，我們可能并未意識到有一條更好的路就在不遠處。我們有必要了解周圍的形勢，以做出最有效的路線規劃。
百視達與Netflix之爭
2000年，Netflix首席執行官馬克·蘭道夫與聯合創始人里德·哈斯廷斯租了一架私人飛機，從加州飛往德州達拉斯，與百視達（Blockbuster）首席執行官約翰·安蒂奧科會面。他們在數個月之前便開始安排這次會面，但直到最后一刻才得到確認。值得注意的是，Netflix聯合創始人在飛往達拉斯之前正在參加公司的便裝團建酒局。此行的目的是向百視達遞呈收購方案，讓后者來收購這家羽翼未豐的初創企業。
Netflix開出的價格為5000萬美元。我們都知道，交易并未成功。在蘭道夫的書作《永遠行不通：Netflix的誕生以及一個理念的精彩一生》（That will Never Work：The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea）中，他回憶了這場災難性的會面。當時，安蒂奧科在看到方案后差點笑出了聲。收購Netflix對于百視達來說毫無意義。在完成與Viacom合并之后，Netflix市值達到了84億美元，而且被稱為毫無爭議的“視頻租賃行業之王”。
然而，這個笑容并沒有持續多久。盡管百視達可以悉數復制Netflix的模式（而且前者實際上在廣告、內容、用戶界面和其他成本方面的花費可能是后者的10倍），Netflix如今已經成為了一個市值超3250億美元的知名公司，而百視達卻破產了。值得一提的是，即便在2008年，也就是申請破產兩年后，安蒂奧科表示：“我實在是不理解人們為什么會對Netflix如此癡迷……Netflix并沒有做什么我們無法做或者沒有做過的事情。”
百視達與Netflix爭鋒的故事便是局部最大值影響方面一個頗具啟發性的案例。百視達擁有一切要素：與全球領先的內容制作商達成了廣泛的合約以及相較于任何競爭對手的28天專享期，橫跨50個州的店面網絡，雄厚的資本和強大的品牌。重要的是，百視達高管們在兩家公司對峙的歷史中曾多次提到，Netflix實施或新發明的任何業務模式，百視達都可以輕易復制。Netflix并沒有什么了不得的知識產權、技術或類似于可口可樂的秘密配方。
更好的目標
如果在谷歌上搜索“為什么百視達失敗了”，人們可能會看到各種有關公司策略失誤的內容，例如公司執著于收取滯納金（在其營收中的占比超過了15%），差勁的客戶服務，以及對于客戶偏好的漠視。常青藤院校有關這一話題的案例研究則揭示了百視達的策略失誤、執行錯誤以及高層的封閉思想。公司這些記錄在案的錯誤確實導致了百視達的歷史失敗，但這里是否還存在更深層次的原因？是否在2000年時就有明確的證據顯示，Netflix將成為贏家，百視達已經接近頂峰，而且其高層不能再犯任何錯誤，以確保公司活下來而不是僅僅不出問題？
百視達具備Netflix所擁有的一切，實際上Netflix沒有的百視達也有。百視達擁有9000家實體門店、6500萬注冊客戶和8.4萬名雇員，而且被拖欠了數億美元的滯納金。這些資產是否等同于真正的優勢？只要客戶對象沒有變化，而且公司以成為最大的DVD租賃公司為目標，那么答案是肯定的。這個目標幫助公司登上了DVD租賃業務的寶座，并為其提供了保護自身業務的護城河。不過，一旦有明確證據表明，DVD業務的前景變暗淡，而且“線上流媒體業務”的前景要好得多，那么百視達的優勢就變成了阻礙。
在百視達申請破產數個月前，Fast Company采訪了百視達的數字策略負責人凱文·路易斯。路易斯一直在努力提振外界對公司潛力的信心，并表示：“我設定了非常高的目標，這是我以前做夢都沒想過的事情。”雖然我覺得他說的是實話，但當公司的數字策略官無法去構想更高的高度時，公司很有可能走錯了路。（財富中文網）
節選自裘達·塔布的《如何逆境翻盤：人工智能告訴你如何克服局部最大值問題》，已獲出版商Wiley許可。版權2025? ，裘達·塔布。保留所有權利。
裘達·塔布（Judah Taub）是Hetz Ventures的合伙人兼聯合創始人。他曾在包括在沃頓商學院在內的很多地方圍繞時間管理和創造性思維進行廣泛講學。
譯者：馮豐
審校：夏林
The following is an adapted excerpt from Judah Taub’s book How to Move Up When the Only Way Is Down: Lessons from Artificial Intelligence for Overcoming Your Local Maximum.
A Local Maximum is a point on a field that is not the highest or the best, but it is a point from which we can only go down. It’s deceptive because it’s attractive. We are naturally pulled toward it and work very hard to get there, but once we arrive, we realize there is a higher or better option.
The Local Maximum scenario is one that affects us all, and in the most important aspects of our lives. As individuals, as managers, or as leaders, we devote our days, our skills, and our resources to pursuing particular goals. Yet, we are often blind as to whether a better, perhaps vastly better, course of action is available. We are so busy exercising our muscles to improve the speed and efficiency of our climb. But how effective are we at recognizing whether we are climbing the right peak in the first place, or in getting off the wrong peak to course correct while there is still time?
Knowing the terrain
Most decisions include an element of Local Maximum, and the more complex the decision, the stronger the effects and dangers of a Local Maximum. This concept can apply to decisions that have small effects, such as which ice cream flavor to choose or which shoes to buy, and to decisions that have very large effects, such as which job to pursue, how to help people out of extreme poverty, how to build a company’s business roadmap, or even how to reach a carbon neutral society. The concept of Local Maximum offers new ways of thinking about human challenges as well as ways to avoid or address those problems, whether it’s global warming or what to order for breakfast.
My work with startups and various other life experiences with Local Maximums has helped me to understand we are all in the desert on our personal or corporate journeys trying to navigate our way to the highest mountaintop. Many times, we know we are not climbing the right mountain, but we are concerned about the costs of going back down. Other times, we may not be aware there is a much better mountain right around the corner. We need to understand our terrain to navigate it most effectively.
Blockbuster vs. Netflix
It was the year 2000, when Netflix CEO Marc Randolph and co-founder Reed Hastings chartered a private plane from California to Dallas, Texas, to meet with Blockbuster’s CEO, John Antioco. It took months to arrange a meeting, but it was finally confirmed at the last minute. Famously, the Netflix co-founders flew in after an alcohol-fueled company retreat, wearing shorts and flipflops, to present a merger proposal for Blockbuster to acquire their fledgling startup.
The asking price was $50 million. As we all know, the deal never materialized. In his book, That Will Never Work: The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea, Randolph recalls the disastrous meeting, where Antioco essentially had to choke back his laughter in the face of the proposal. Acquiring Netflix made zero sense to Blockbuster. Following a merger deal with Viacom, the company was worth $8.4 billion and had been crowned the undisputed “King of the Video Rental Industry.”
But the laughter quickly died down. Although there was nothing Blockbuster couldn’t replicate in Netflix’s model (and they likely ended up spending 10 times more on advertising, content, user interface, and other costs), Netflix is now a now a noun and a verb worth over $325 billion, and Blockbuster went bust. Remarkably, even in 2008, only two years before filing for bankruptcy, Blockbuster’s Antioco said, “I’ve been frankly confused by this fascination that everybody has with Netflix…Netflix doesn’t really have or do anything that we can’t or don’t already do ourselves.”
The Blockbuster vs. Netflix tale is an eye-opening example of the powerful effect of a Local Maximum. Blockbuster had everything going for it: a global reach of contracts with the leading content producers plus a 28-day exclusivity over any competitor, a huge network of stores across all 50 states, deep pockets of capital, and a strong brand. Importantly, as Blockbuster executives said multiple times throughout their sparring history, there was nothing Netflix did or invented that Blockbuster could not replicate easily. There was no impregnable IP, technology, or secret Coca-Cola ingredient.
A better mountain
If you Google “why Blockbuster failed,” you are likely to get a blend of tactical errors such as the company’s obsession with late fees (which accounted for more than 15% of its revenue), poor customer service, and inattention to customer preferences. If you read one of the Ivy League case studies on the topic you will hear of the strategic errors, executional mistakes, and closed-minded senior management. The company’s documented errors certainly contributed to Blockbuster’s historic failure, but what if there is something deeper? What if it was already clear by 2000 that Netflix would be the obvious winner, Blockbuster was near its peak, and its senior management had to get everything right to survive rather than just not go wrong?
Blockbuster had everything Netflix had; it actually had even more. It had 9,000 physical stores and 65 million registered customers. It had 84,000 employees and was owed millions of dollars in late payment fees. Did these assets equate to a true advantage? As long as the target didn’t change, and the goal was to become the largest DVD rental company, yes. They helped the company climb the DVD mountain and provided a muscle moat to defend its business as well. But once it became clear the DVD mountain was limited, and there was a much better “online streaming mountain,” all of Blockbuster’s muscle became a hindrance. It made climbing down increasingly more difficult.
Mere months before filing for bankruptcy, Fast Company interviewed Blockbuster’s Head of Digital Strategy, Kevin Lewis. Trying to boost confidence around the company’s potential, he said, “Never in my wildest dreams would I have aimed this high.” I believe he was being honest, but when your Digital Strategy Officer cannot envision higher heights, you are probably climbing the wrong mountain.
Adapted with permission by the publisher, Wiley, from How to Move Up When the Only Way Is Down: Lessons from Artificial Intelligence for Overcoming Your Local Maximum by Judah Taub. Copyright ? 2025 by Judah Taub. All rights reserved.
Judah Taub is the managing partner and co-founder of Hetz Ventures. He has lectured widely, including at Wharton Business School, on time management and creative thinking.
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