達美航空CEO如何帶領公司擺脫困境？
Shawn Tully
2022-11-24
達美航空首席執行官埃德·巴斯蒂安參加該公司位于拉瓜迪亞機場的新航站樓啟用儀式。圖片來源：COURTESY OF DELTA
最糟糕的時候終于結束了，他這樣想到。在2021年的感恩節前后，隨著美國消費者對航空出行的需求在新冠疫情之后有所反彈，達美航空（Delta）的首席執行官埃德·巴斯蒂安期待著能夠迎來一個業績良好的節日季。巴斯蒂安于今年早些時候對《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）表示：“我將其稱為制勝一擊。我們經歷了非常繁忙的感恩節假期。許多人首次恢復乘坐飛機出行。但在感恩節結束兩天后，奧密克戎疫情爆發。”雖然2021年圣誕節和新年的情況僅僅是略有好轉，但巴斯蒂安預測，今年航空業將迎來繁榮。而且他最期待的日子即將來臨：巴斯蒂安將在達美航空位于美國亞特蘭大的總部陪伴即將產子的女兒，他告訴我，他對即將首次成為外公感到“非常興奮”。
在今年11月中旬接受《財富》雜志采訪時，巴斯蒂安詳細介紹了他的公司業務復蘇計劃如何帶領該航空公司擺脫了十個月前才剛剛結束的行業困境，以及他預計公司2024年的盈利能力如何恢復到新冠疫情之前的最高水平。美國民眾恢復航空出行，令所有美國航空公司受益，但巴斯蒂安采取的策略的不同之處在于，他的目標是通過精心排序的兩步走計劃，比競爭對手吸引更多旅客，更快提高利潤率。巴斯蒂安對《財富》雜志表示，他的目標是使“利潤和銷售額持續恢復甚至遠遠超過2019年的水平”。2019年，達美航空的營業利潤達到66億美元，營業利潤率高達14%。
該航空公司正在經歷巴斯蒂安所說的“反周期復蘇”。面對高企的通貨膨脹、持續的經濟下滑和迫在眉睫的全面經濟衰退，從房地產到半導體等眾多行業都受到了影響，而巴斯蒂安的公司確實在繁榮發展。他告訴我：“但航空公司已經度過了該行業史上最嚴重的經濟衰退。我們在一夜之間失去了所有收入。人們在新冠疫情期間無法乘飛機出行。如今人們的消費習慣開始從購物，轉向體驗和游覽新地方。”人們長期以來被壓制的對航空出行的需求，現在才開始得到釋放。巴斯蒂安說：“我們正在經歷史上最大幅度的反彈。”他表示，國內航班的滿載率始終超過90%，高于2019年的強勁水平。巴斯蒂安稱：“從今年4月初以來，國內航班一直保持高滿載率。以前，周二或者周六下午的航班，滿載率通常會遠低于這個水平。但現在每天都超過90%。”在今年的股價方面，航空公司的表現喜憂參半：雖然今年到目前為止，標準普爾指數（S&P）下跌約15%，但達美航空和美國西南航空（Southwest）的股價下跌約10%，美國航空（American）的股價下跌約19%，美國聯合航空（United）的股價幾乎沒有變化。
達美航空一方面看到了旺盛的需求，另一方面被降低的客運容量開始恢復，這創造了增加利潤的好機會。巴斯蒂安打算抓住這個有利的時機。在第三季度，達美航空的收入達到歷史最高水平，因為該公司可以收回全部航空燃料成本，而且雖然提高了票價，卻沒有打消顧客購票的意愿。在9月開始的一個季度，達美航空的有效座位里程乘客收益（PRASM）為16.9美分。該個數字比2019年第三季度提高了驚人的21%，同時也表明，達美航空在大幅提高票價的同時，有能力保證滿載率。問題在于，該公司的每座位里程成本（CASM）上漲幅度更大，達到26%，這也解釋了為什么該公司約10%的利潤率依舊落后于新冠疫情爆發前幾個月的盈利能力。
在銷售旺盛的同時，利潤率持續低迷的原因有兩個。首先，達美航空今年第三季度的每座位里程較2019年同期減少了17%。因此，其薪酬、飛機融資和工資等固定成本，需要分攤到數量更少的機票上。其次，達美航空為了恢復航班和重建團隊并重新培訓勞動力，投入了大量資金。該公司在新冠疫情期間裁員25,000人，并發放了豐厚的提前退休補助。巴斯蒂安說：“2021年年初，隨著航空出行恢復，我們又招聘了25,000人。因此目前有四分之一員工是新人。我們必須投入大量時間和資金對他們進行培訓。”持續幾年的新冠疫情導致多家大型航空公司的飛行員和管理層出現矛盾，今年秋天早些時候，達美航空的飛行員授權如果未達成新合同，將發起罷工。但最近幾天，雙方似乎距離達成協議更近了一步。達美航空還要承擔巨額額外成本，包括重新啟用停泊的飛機，為機組和地勤人員以及停機坪工作人員支付額外加班費，為數千名新招聘員工提供培訓等。
啟示1：集中資源
2021年年初，隨著經濟開始復蘇，巴斯蒂安面臨一個選擇：需要將飛機和人員集中到哪些領域。他說：“由于需求遠低于新冠疫情之前的水平，我們必須決定是否要在全部市場部署相同水平的運力，還是優先考慮特定城市。我們能夠部署的資產有限。我們很清楚，亞特蘭大、明尼阿波利斯、底特律和鹽湖城等核心樞紐是我們的大本營，我們在這些城市有非常重要的地位，并且擁有良好的品牌忠誠度。因此，我們優先考慮了競爭極其激烈的市場，例如波士頓、紐約拉瓜迪亞機場、西雅圖和洛杉磯等海濱地區。”他表示，當需求開始復蘇時，這些城市是航空出行需求最弱的地區。他指出：“人們希望前往山區或者佛羅里達州的海灘，而不是這些城市。因此，競爭對手紛紛撤出。在新冠疫情期間，我們并沒有像其他競爭對手一樣減少海濱城市的航班運力，因此在復蘇期間，我們增加的運力都集中在這些市場。”當競爭對手撤離時，巴斯蒂安看到了擴大市場份額的機會。
巴斯蒂安力推將新冠疫情爆發之前開工的大型新設施完工，鞏固了公司在洛杉磯和拉瓜迪亞的地位。達美航空位于拉瓜迪亞機場的C航站樓和位于洛杉磯國際機場的3號航站樓都是超級現代化的建筑，已經在今年開始投入使用。巴斯蒂安稱：“這兩座航站樓是在美國最重要的兩個市場最出色的航站樓設施。它們在未來幾年都難以被復制。”在新冠疫情期間維持更高比例的航班，比競爭對手更快恢復增長，產生了良好的效果。過去兩年，達美航空在拉瓜迪亞機場的航空公司中始終排名第一，在洛杉磯國際機場的排名從第二位或者第三位提高到第一位，在波士頓超越捷藍航空（Jet Blue）成為第一大航空公司，而在西雅圖則維持住了其第二大航空公司的位置。
拉瓜迪亞機場C航站樓是專為達美航空建設的航站樓。新航站樓有37個登機口，以及美國最大的達美航空飛行俱樂部（Delta Sky Club）。圖片來源：LEV RADIN/PACIFIC PRESS/LIGHTROCKET VIA GETTY IMAGES
啟示2：不要過快提高運力
巴斯蒂安承認，當航空出行突然增加時，達美航空曾經一度失控。他回憶道：“在2021年年年底和2022年年初，我們的航班運力使用率為50%。由于奧密克戎疫情，人們減少了航空出行。然后在春假和總統紀念日前后，需求突然增加，一夜之間我們的滿載率達到了100%。人們不關心價格。需求旺盛，所有重要市場都一票難求。我們希望盡量滿足乘客的出行需求。”短短幾周內，達美航空的航班增加了近一倍，運送的乘客數量與2019年相當。結果眾所周知，由于剛剛接受過培訓的新員工無法應對激增的乘客和行李，而且公司找不到足夠多的飛行員應對日益增多的航班，導致春季出現了航班取消和延誤等各種混亂局面。巴斯蒂安回憶說：“我們盡可能啟用了所有航班，投入的資源和運力超出了我們的能力水平。我們沒有應對糟糕氣候或瓶頸的緩沖。”
為了保證達美航空的穩定運行，巴斯蒂安將運力降低到85%，這是達美航空能夠承受的水平。他表示：“為此，我們每天減少了約100架航班。這讓我們恢復了必要的穩定，并實現了目前展現出來的可靠性。在截至11月初的45天內，除了颶風伊恩（Hurricane Ian）的影響以外，我們的120,000架航班僅取消了108架，完航率超過99%。”
巴斯蒂安現在的首要目標是在核心城市全面恢復服務。在全球最繁忙的亞特蘭大哈茲菲爾德-杰克遜國際機場，達美航空占客流量的80%，其在底特律、鹽湖城和明尼阿波利斯機場的客流量占比在50%至55%之間。正是這種主導地位讓巴斯蒂安決定將資源投入沿海城市，并在其占據最大優勢的市場相應減少航班。達美航空提供的航班頻率超過競爭對手，這一優勢為其忠誠客戶計劃吸引了大批商務旅行者，提高了航班的滿載率和票價。達美航空往來于這些機場的所有直飛航班，同樣可以最大程度利用其飛機和航班，因為該公司開通了從亞特蘭大或明尼阿波利斯飛往許多目的地的直飛航班。如果西南航空或美聯航空降低票價以吸引乘客，達美航空也可以降低票價，但卻可以維持更高的利潤率。
啟示3：降低“邊際”成本
為了將客流量恢復到新冠疫情之前的水平，巴斯蒂安決定要避免重犯今年春天的錯誤。他說：“我們要循序漸進，避免像今年春天一樣采取超出我們能力范圍的措施。”他表示，增加往來于大型航空中心的航班的座位數量能夠降低票價。他補充道：“但需求依舊強勁，因此票價不會恢復到2019年的水平。”新增座位的“邊際”成本極低。他告訴我：“我們擁有飛機的所有權，而且已經向人們支付了薪酬。較高的額外成本是增加的燃料。”他希望在分兩個階段執行的策略中，第二個步驟可以大幅提高利潤率。
展望未來，巴斯蒂安對跨大西洋業務的突然復蘇感到鼓舞。他指出：“有三年時間，前往歐洲的出行需求降至冰點，目前需求正在復蘇。10月前往歐洲的國內旅客比2019年同期增長了20%。美國出境旅客達到約80%的旅客。通常這個比例為約60%。強勢美元使美國旅客前往歐洲的票價非常劃算。”在國內市場，達美航空的業務不會因為在核心機場的登機口增多而增長，因為這些機場已經飽和。巴斯蒂安似乎對此并不擔心，因為只要達美航空維持航班頻率，競爭對手就沒有機會搶走公司的業務。但他也表示，達美航空通過啟用體型更大的飛機，大幅提高了在其核心城市的客流量和利潤率。他說：“我們向空中客車公司（Airbus）訂購了大量185座的A321neo，將取代110座至130座的A320。大型客機的燃油效率高于小型客機，而且機組人員的成本將由更多乘客分攤，因此能夠降低單位成本。”
今年春季的糟糕狀況令達美航空陷入困境，乘客因為無法出行而感到不滿，這一切曾經令巴斯蒂安的復蘇計劃臨時偏離了正軌。現在，公司準備騰空起飛。（財富中文網）
翻譯：劉進龍
審校：汪皓
最糟糕的時候終于結束了，他這樣想到。在2021年的感恩節前后，隨著美國消費者對航空出行的需求在新冠疫情之后有所反彈，達美航空（Delta）的首席執行官埃德·巴斯蒂安期待著能夠迎來一個業績良好的節日季。巴斯蒂安于今年早些時候對《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）表示：“我將其稱為制勝一擊。我們經歷了非常繁忙的感恩節假期。許多人首次恢復乘坐飛機出行。但在感恩節結束兩天后，奧密克戎疫情爆發。”雖然2021年圣誕節和新年的情況僅僅是略有好轉，但巴斯蒂安預測，今年航空業將迎來繁榮。而且他最期待的日子即將來臨：巴斯蒂安將在達美航空位于美國亞特蘭大的總部陪伴即將產子的女兒，他告訴我，他對即將首次成為外公感到“非常興奮”。
在今年11月中旬接受《財富》雜志采訪時，巴斯蒂安詳細介紹了他的公司業務復蘇計劃如何帶領該航空公司擺脫了十個月前才剛剛結束的行業困境，以及他預計公司2024年的盈利能力如何恢復到新冠疫情之前的最高水平。美國民眾恢復航空出行，令所有美國航空公司受益，但巴斯蒂安采取的策略的不同之處在于，他的目標是通過精心排序的兩步走計劃，比競爭對手吸引更多旅客，更快提高利潤率。巴斯蒂安對《財富》雜志表示，他的目標是使“利潤和銷售額持續恢復甚至遠遠超過2019年的水平”。2019年，達美航空的營業利潤達到66億美元，營業利潤率高達14%。
該航空公司正在經歷巴斯蒂安所說的“反周期復蘇”。面對高企的通貨膨脹、持續的經濟下滑和迫在眉睫的全面經濟衰退，從房地產到半導體等眾多行業都受到了影響，而巴斯蒂安的公司確實在繁榮發展。他告訴我：“但航空公司已經度過了該行業史上最嚴重的經濟衰退。我們在一夜之間失去了所有收入。人們在新冠疫情期間無法乘飛機出行。如今人們的消費習慣開始從購物，轉向體驗和游覽新地方。”人們長期以來被壓制的對航空出行的需求，現在才開始得到釋放。巴斯蒂安說：“我們正在經歷史上最大幅度的反彈。”他表示，國內航班的滿載率始終超過90%，高于2019年的強勁水平。巴斯蒂安稱：“從今年4月初以來，國內航班一直保持高滿載率。以前，周二或者周六下午的航班，滿載率通常會遠低于這個水平。但現在每天都超過90%。”在今年的股價方面，航空公司的表現喜憂參半：雖然今年到目前為止，標準普爾指數（S&P）下跌約15%，但達美航空和美國西南航空（Southwest）的股價下跌約10%，美國航空（American）的股價下跌約19%，美國聯合航空（United）的股價幾乎沒有變化。
達美航空一方面看到了旺盛的需求，另一方面被降低的客運容量開始恢復，這創造了增加利潤的好機會。巴斯蒂安打算抓住這個有利的時機。在第三季度，達美航空的收入達到歷史最高水平，因為該公司可以收回全部航空燃料成本，而且雖然提高了票價，卻沒有打消顧客購票的意愿。在9月開始的一個季度，達美航空的有效座位里程乘客收益（PRASM）為16.9美分。該個數字比2019年第三季度提高了驚人的21%，同時也表明，達美航空在大幅提高票價的同時，有能力保證滿載率。問題在于，該公司的每座位里程成本（CASM）上漲幅度更大，達到26%，這也解釋了為什么該公司約10%的利潤率依舊落后于新冠疫情爆發前幾個月的盈利能力。
在銷售旺盛的同時，利潤率持續低迷的原因有兩個。首先，達美航空今年第三季度的每座位里程較2019年同期減少了17%。因此，其薪酬、飛機融資和工資等固定成本，需要分攤到數量更少的機票上。其次，達美航空為了恢復航班和重建團隊并重新培訓勞動力，投入了大量資金。該公司在新冠疫情期間裁員25,000人，并發放了豐厚的提前退休補助。巴斯蒂安說：“2021年年初，隨著航空出行恢復，我們又招聘了25,000人。因此目前有四分之一員工是新人。我們必須投入大量時間和資金對他們進行培訓。”持續幾年的新冠疫情導致多家大型航空公司的飛行員和管理層出現矛盾，今年秋天早些時候，達美航空的飛行員授權如果未達成新合同，將發起罷工。但最近幾天，雙方似乎距離達成協議更近了一步。達美航空還要承擔巨額額外成本，包括重新啟用停泊的飛機，為機組和地勤人員以及停機坪工作人員支付額外加班費，為數千名新招聘員工提供培訓等。
啟示1：集中資源
2021年年初，隨著經濟開始復蘇，巴斯蒂安面臨一個選擇：需要將飛機和人員集中到哪些領域。他說：“由于需求遠低于新冠疫情之前的水平，我們必須決定是否要在全部市場部署相同水平的運力，還是優先考慮特定城市。我們能夠部署的資產有限。我們很清楚，亞特蘭大、明尼阿波利斯、底特律和鹽湖城等核心樞紐是我們的大本營，我們在這些城市有非常重要的地位，并且擁有良好的品牌忠誠度。因此，我們優先考慮了競爭極其激烈的市場，例如波士頓、紐約拉瓜迪亞機場、西雅圖和洛杉磯等海濱地區。”他表示，當需求開始復蘇時，這些城市是航空出行需求最弱的地區。他指出：“人們希望前往山區或者佛羅里達州的海灘，而不是這些城市。因此，競爭對手紛紛撤出。在新冠疫情期間，我們并沒有像其他競爭對手一樣減少海濱城市的航班運力，因此在復蘇期間，我們增加的運力都集中在這些市場。”當競爭對手撤離時，巴斯蒂安看到了擴大市場份額的機會。
巴斯蒂安力推將新冠疫情爆發之前開工的大型新設施完工，鞏固了公司在洛杉磯和拉瓜迪亞的地位。達美航空位于拉瓜迪亞機場的C航站樓和位于洛杉磯國際機場的3號航站樓都是超級現代化的建筑，已經在今年開始投入使用。巴斯蒂安稱：“這兩座航站樓是在美國最重要的兩個市場最出色的航站樓設施。它們在未來幾年都難以被復制。”在新冠疫情期間維持更高比例的航班，比競爭對手更快恢復增長，產生了良好的效果。過去兩年，達美航空在拉瓜迪亞機場的航空公司中始終排名第一，在洛杉磯國際機場的排名從第二位或者第三位提高到第一位，在波士頓超越捷藍航空（Jet Blue）成為第一大航空公司，而在西雅圖則維持住了其第二大航空公司的位置。
啟示2：不要過快提高運力
巴斯蒂安承認，當航空出行突然增加時，達美航空曾經一度失控。他回憶道：“在2021年年年底和2022年年初，我們的航班運力使用率為50%。由于奧密克戎疫情，人們減少了航空出行。然后在春假和總統紀念日前后，需求突然增加，一夜之間我們的滿載率達到了100%。人們不關心價格。需求旺盛，所有重要市場都一票難求。我們希望盡量滿足乘客的出行需求。”短短幾周內，達美航空的航班增加了近一倍，運送的乘客數量與2019年相當。結果眾所周知，由于剛剛接受過培訓的新員工無法應對激增的乘客和行李，而且公司找不到足夠多的飛行員應對日益增多的航班，導致春季出現了航班取消和延誤等各種混亂局面。巴斯蒂安回憶說：“我們盡可能啟用了所有航班，投入的資源和運力超出了我們的能力水平。我們沒有應對糟糕氣候或瓶頸的緩沖。”
為了保證達美航空的穩定運行，巴斯蒂安將運力降低到85%，這是達美航空能夠承受的水平。他表示：“為此，我們每天減少了約100架航班。這讓我們恢復了必要的穩定，并實現了目前展現出來的可靠性。在截至11月初的45天內，除了颶風伊恩（Hurricane Ian）的影響以外，我們的120,000架航班僅取消了108架，完航率超過99%。”
巴斯蒂安現在的首要目標是在核心城市全面恢復服務。在全球最繁忙的亞特蘭大哈茲菲爾德-杰克遜國際機場，達美航空占客流量的80%，其在底特律、鹽湖城和明尼阿波利斯機場的客流量占比在50%至55%之間。正是這種主導地位讓巴斯蒂安決定將資源投入沿海城市，并在其占據最大優勢的市場相應減少航班。達美航空提供的航班頻率超過競爭對手，這一優勢為其忠誠客戶計劃吸引了大批商務旅行者，提高了航班的滿載率和票價。達美航空往來于這些機場的所有直飛航班，同樣可以最大程度利用其飛機和航班，因為該公司開通了從亞特蘭大或明尼阿波利斯飛往許多目的地的直飛航班。如果西南航空或美聯航空降低票價以吸引乘客，達美航空也可以降低票價，但卻可以維持更高的利潤率。
啟示3：降低“邊際”成本
為了將客流量恢復到新冠疫情之前的水平，巴斯蒂安決定要避免重犯今年春天的錯誤。他說：“我們要循序漸進，避免像今年春天一樣采取超出我們能力范圍的措施。”他表示，增加往來于大型航空中心的航班的座位數量能夠降低票價。他補充道：“但需求依舊強勁，因此票價不會恢復到2019年的水平。”新增座位的“邊際”成本極低。他告訴我：“我們擁有飛機的所有權，而且已經向人們支付了薪酬。較高的額外成本是增加的燃料。”他希望在分兩個階段執行的策略中，第二個步驟可以大幅提高利潤率。
展望未來，巴斯蒂安對跨大西洋業務的突然復蘇感到鼓舞。他指出：“有三年時間，前往歐洲的出行需求降至冰點，目前需求正在復蘇。10月前往歐洲的國內旅客比2019年同期增長了20%。美國出境旅客達到約80%的旅客。通常這個比例為約60%。強勢美元使美國旅客前往歐洲的票價非常劃算。”在國內市場，達美航空的業務不會因為在核心機場的登機口增多而增長，因為這些機場已經飽和。巴斯蒂安似乎對此并不擔心，因為只要達美航空維持航班頻率，競爭對手就沒有機會搶走公司的業務。但他也表示，達美航空通過啟用體型更大的飛機，大幅提高了在其核心城市的客流量和利潤率。他說：“我們向空中客車公司（Airbus）訂購了大量185座的A321neo，將取代110座至130座的A320。大型客機的燃油效率高于小型客機，而且機組人員的成本將由更多乘客分攤，因此能夠降低單位成本。”
今年春季的糟糕狀況令達美航空陷入困境，乘客因為無法出行而感到不滿，這一切曾經令巴斯蒂安的復蘇計劃臨時偏離了正軌。現在，公司準備騰空起飛。（財富中文網）
翻譯：劉進龍
審校：汪皓
Finally, he thought, the worst was behind them. Around Thanksgiving of last year, Delta CEO Ed Bastian was expecting a banner holiday season as Americans’ appetite for air travel rebounded following the pandemic. “I called it the final kick,” Bastian told the Harvard Business Review earlier this year. “We had a very, very busy Thanksgiving holiday. A lot of people back in the skies for the first time. Then two days after Thanksgiving, Omicron hit.” But though Christmas and New Year served a turkey last year, Bastian is expecting a banquet-in-the-skies this year. Not to mention his most anticipated arrival to date: Bastian will spend Thanksgiving in Delta’s hometown of Atlanta with his daughter who’s expecting a boy, and tells me he’s “incredibly excited” about becoming a grandfather for the first time.
In an interview with Fortune in mid-November, Bastian detailed how his flight plan has lifted the airline from the industry-wide tailspin that ended just ten months ago, and how he expects to hit pre-COVID heights of profitability in 2024. All U.S. airlines are greatly benefiting from the collective return to the skies, but Bastian’s strategy is distinct in that he’s aiming to grab a lot more travelers, and grow margins faster than his rivals, by following a carefully sequenced, two-step plan. The goal: to get “profits and sales consistently back to, or even well beyond, the levels of 2019,” Bastian told Fortune. In that year Delta hit $6.6 billion in operating profit, and a robust operating margin of 14%.
The airline is experiencing what Bastian calls a “counter-cyclical recovery.” His business is absolutely booming at time when inflation rampages, an economic slowdown is underway, a full-blown recession may be looming, and a host of sectors from housing to semiconductors are suffering. “But airlines have already been through the worst recession an industry can go through,” he told me. “We lost all revenue overnight. People had no access to airline travel in the pandemic. Now, they’re shifting from buying things to spending on experiences and seeing new places.” Folks are now just starting to quench that long pent-up thirst for air travel. “We’re seeing the strongest buying in our history,” says Bastian. He notes that domestic flights are consistently packed at over 90%, exceeding the strong load factors of 2019. “They’ve been that full since the start of April,” says Bastian. “It used to be that planes would be well below that number on a Tuesday or on a Saturday afternoon. Now, they’re over 90% full every day of the week.” When it comes to stock prices this year, the airlines are a mixed bag: While the S&P is down some 15% year to date, Delta and Southwest are down around 10%, American is down almost 19% and United’s stock price is virtually unchanged.
Delta, for its part, sees that the combination of huge demand and beaten-down capacity that’s just now returning has created a big opportunity for growing profits. And it’s the dynamic Bastian plans to exploit. In Q3, Delta garnered those peak revenues because it’s been able to recoup all of the big cost of jet fuel, and more, by raising prices—without denting customers’ yen for buying tickets. Delta booked 16.9 cents per “total available passenger mile” flown, or PRASM, in the September quarter. That figure beats Q3 of 2019 by an incredible 21%, and reflects Delta’s ability to greatly hike prices and still fill its planes. The rub is that its costs per available seat mile (CASM) jumped even more, by 26%, explaining why its margin of around 10% still trails its profitability in the months preceding the COVID-19 outbreak.
The reason margins lag despite high-flying sales is two-fold. First, Delta flew 17% fewer seat miles in Q3 of this year than in the same three months of 2019. Hence, its fixed costs of salaries, airplane financing, and wages were spread over a much lower number of tickets. Second, Delta spent heavily to restore its flights and rebuild and retrain its workforce. It cut 25,000 workers during the pandemic deploying generous early retirement packages. “We hired back 25,000 people since the start of last year as traffic came back,” says Bastian. “So one in every four of today’s employees is new. We had to invest tremendous amounts of time and money in training people.” The COVID years led to a chill between pilots and management at many of the major airlines, and earlier this fall Delta’s pilots authorized a strike if a new contract isn’t reached. In recent days, however, both sides appeared to inch closer to a deal. Delta also shouldered big extra costs from reactivating parked aircraft and paying extra overtime to its veteran flight and gate attendants and ramp crews while training those thousands of newly-hired workers.
Lesson #1: Focus your resources
As the recovery began in early 2021, Bastian faced a choice of where to concentrate his planes and people. “Because demand was so much lower than before the pandemic, we had to decide whether to use the same level of capacity across all of our markets, or favor certain cities,” he says. “We had limited assets to deploy. We knew our core hubs, Atlanta, Minneapolis, Detroit and Salt Lake City, are bastions where we have a very significant position and great brand loyalty. So we prioritized the extremely competitive markets, those on the coasts, Boston, La Guardia in New York, Seattle, and Los Angeles.” He notes that those cities ranked among the weakest for air travel as the recovery began. “People were going to the mountains or the beaches in Florida, not to those cities,” he says. “As a result, competitors were leaving. In the pandemic, we didn’t cut back on the coasts as much as our competitors, and in the recovery, we put most of our capacity increases into those markets.” Bastian saw an opportunity to gain share as rivals retreated.
Bastian reinforced Delta’s standing in L.A. and La Guardia by pushing hard to complete giant new facilities started well before crisis hit. The ultra-modern venues, Delta’s Terminal C at La Guardia and Terminal 3 at LAX, both opened this year. “They’re the two finest facilities in the two top markets in the country,” says Bastian. “They will not be replicated for many years to come.” The formula of keeping a higher proportion of flights during the downturn, and ramping faster than rivals in the recovery, worked well. In the past two years, Delta has maintained its number one spot at LAG, risen from second or third to first in LAX, surpassed Jet Blue to become the leader in Boston, and held its strong second-place position in Seattle.
Lesson #2: Don’t ramp up too fast
Bastian acknowledges that Delta floundered at the controls when air travel made a sudden takeoff. “In late 2021 and early 2022, we were running at 50% of capacity. People weren’t flying because of Omicron. Then around Spring Break and Presidents Day, demand went to what would have filled 100% of our capacity overnight,” he recalls. “People didn’t care about prices. The demand was overwhelming, we were sold out in every important market. We wanted to meet as much of that demand as possible.” In weeks, Delta nearly doubled its flights in an effort to carry as many passengers as in 2019. The upshot was the famous chaos of cancellations and delays in the spring, as new workers who’d just left training couldn’t handle the surge in volumes of customers and baggage, and Delta couldn’t find enough pilots to cover the ballooning schedule. “We flew all we could and stretched our resources and capacity beyond our means. We had no buffer for bad weather or bottlenecks,” recalls Bastian.
To get Delta’s wings level, Bastian slashed capacity back to the 85% that Delta could handle. “To get there, we cut around 100 flights a day,” he says. “That allowed us to get the stability we needed, and to the reliability we’re showing today. Over the 45 days to early November, excluding Hurricane Ian, we had just 108 cancellations in 120,000 flights, for a 99%-plus completion record.”
Now, Bastian’s principal goal is restoring full service in its core cities. In Atlanta’s Hartsfield-Jackson, the world’s busiest airport, Delta holds an 80% share of traffic, and the figures range between 50% and 55% in Detroit, Salt Lake City and Minneapolis. It’s that dominance that convinced Bastian to steer resources to the coastal cities, and offer proportionately fewer flights where it’s strongest. It offers far more frequencies than its rivals, an edge that attracts hordes of business travelers to its loyalty programs, leading to fuller flights and higher fares. Delta also gets maximum use from the planes and crews flying all the nonstops from those airports, simply because it connects from an Atlanta or Minneapolis to so many destinations. If Southwest or United, say, lower prices in an attempt to poach road warriors, Delta can match their fares—and still generate higher margins.
Lesson #3: Keep “marginal” costs low
Bastian is determined not to repeat the mistakes of this spring as he moves traffic back to pre-pandemic numbers. “We’ll do it gradually, without straining our capabilities like we did in the spring,” he says. Lifting the volume of seats flying to and from the big hubs will lower prices, he says. “But demand is so strong that fares won’t go back to 2019 levels,” he adds. And the “marginal” cost of the new seats will be extremely low. “We own the planes and are already paying the people,” he told me. “The big extra cost is the incremental fuel.” He’s expecting the second step in his two-phase strategy to provide a large boost to margins.
Looking to the future, Bastian is highly encouraged by the sudden return in the trans-Atlantic trade. “We missed three years of demand to Europe and now it’s back,” he says. “We had 20% more domestic passengers going to Europe in October than in the same months of 2019. About 80% of the customer mix is coming out of the U.S. Usually it’s about 60%. The strong dollar is putting Europe on sale for Americans.” In the domestic market, Delta will not grow by gaining more gates at its hub airports, simply because they’re already full. That appears to be fine with Bastian, since as long as they’re choc-a-bloc with frequencies, rivals have little room to steal business. But he adds that Delta can substantially raise both traffic and margins in its stalwart cities by flying bigger planes. “We have large orders for the Airbus A321neo at 185 seats that will replace the A320s at 110 to 130 seats,” he says. “The bigger planes are a lot more fuel efficient than the smaller one, and the crew costs are spread across a larger number of passengers, so you’re lowering your unit costs.”
A spring season from hell that left Delta stuck on the tarmac while stranded passengers fumed temporarily derailed Bastian’s high-altitude comeback plan. Now, it’s wheels up.
