這家公司采用雙CEO模式，大獲成功
王波非（Phil Wahba）
2022-07-10
走上權力頂峰之后，“形單影只”在所難免，不過大多數的首席執行官很喜歡這種感覺。但在某些情況下，身旁多一位并肩前行的高管、多一份相互扶持也未嘗不是一件好事。
以醫護服制造商Figs為例，該公司由希瑟·哈森（現年40歲）和特里娜·斯皮爾（現年38歲）共同創立，并由二人共同擔任首席執行官一職。二人堅信，正是得益于“雙重領導”的組織架構（在實踐中，這種架構實施起來困難頗多，因而在美國企業界并不多見），Figs才得以實現快速成長。作為聯席首席執行官，二人認為，由于根據各自優勢對彼此所扮演的角色進行了明確劃分，截至目前，這種模式運行良好。
2013年，斯皮爾攜手時裝設計師出身的哈森創立了Figs。在此之前，斯皮爾曾經是黑石公司（Blackstone）的一名私募高管，她認為：“如果有兩名掌舵人，那么公司的發展將會更快，愿景也會更加遠大。我們倆有很多不同，但相同的目標讓我們聚在了一起。”
這個目標就是為現代醫務工作者生產既時尚又實用的醫護服。
正如《財富》雜志在之前的一篇報道中詳細介紹的那樣，在兩位企業家的帶領下，如今Figs已經成長為一家年收入4.2億美元的公司，并且在2021年成功上市。當然，Figs并非第一家由兩位首席執行官共同執掌的企業，Netflix、眼鏡零售商Warby Parker、地產開發商萊納房屋公司（Lennar）、賽富時（Salesforce）和私募股權巨頭KKR均采用了這種架構。不過這種情況確實并不常見，在最新的《財富》美國500強公司中，只有8家公司采用了聯席首席執行官架構，之所以出現這種情況，在很大程度上是因為該架構較為復雜，而且往往會讓他人弄不清楚公司究竟是誰在負責。通過思愛普（SAP）、惠普（HP）和甲骨文（Oracle）等公司近年來的表現可以看出，這種架構并不總能取得成功。
哈佛商學院（Harvard Business School）專門研究領導力的教授約瑟夫·鮑爾表示，如果公司的聯席首席執行官都是公司的創始人、過往合作愉快，并且知道應該如何分工，那么這種模式就更有可能取得成功。但如果是因為公司并購形成了聯席首席執行官的局面，或者是為了選拔最終的首席執行官而臨時設計的“賽馬”機制，則這種模式將以失敗告終。
鮑爾說：“提到企業領導者，我們常會想到‘一山不容二虎’，也就是說，一家公司只能夠有一位領導者。你要對所有的事情負責，但這并不意味著你可以把所有事情都扛在自己身上。”
Figs的兩位聯席首席執行官表示，她們向員工、董事會和股東明確說明了二人的分工。斯皮爾擁有金融背景，曾經在花旗（Citi）和黑石集團工作，還擁有哈佛大學（Harvard University）的MBA學位，她負責公司運營中“左腦”部分的工作，例如供應鏈與生產、財務和業務發展戰略。而哈森則負責“右腦”部分的工作，比如銷售、新產品構思、品牌和營銷。
哈森和斯皮爾的分工并非刻意為之。2012年成立Figs時，哈森是想將其打造成一家時裝公司。一天，她與一位護士朋友偶然爭論了起來，后者表示醫護服產業需要重新洗牌，此次爭論之后，哈森決定轉變Figs的進軍方向。后來，在一位共同朋友的介紹下，哈森認識了斯皮爾，那位朋友認為，斯皮爾的商業頭腦與哈森的時尚嗅覺可謂絕配，一定能夠幫助后者實現計劃。
另有幾家公司也是因為有兩位創始人而選擇了聯席首席執行官架構，其中比較知名的有Warby Parker、Chipotle Mexican Grill和五年前賣給亞馬遜（Amazon）的全食超市公司（Whole Foods Market）。（Warby Parker現在仍然有兩位首席執行官，而Chipotle目前只有一位。）
光輝國際（Korn Ferry）“首席執行官接班人培養項目”的全球負責人簡·史蒂文森表示，在采用聯席首席執行官機構時，必須明確聯席首席執行官的分工。這樣不僅有助于消除普通員工的困惑、使其清楚各位首席執行官負責的業務，還可以讓各位首席執行官更好地發揮自己的才能。
史蒂文森說：“聯席首席執行官必須說明自己的分工和職責，省得員工們總是問：‘我是不是每件事情都得說兩次？能不能先去找某某某？’”
雖然Figs近年來增長迅猛（2022年銷售額增長達59%），但施行聯席首席執行官架構的公司必須在發展的過程中不斷捫心自問，隨著業務規模的不斷擴大，復雜程度的不斷提高，加之必然要開啟的自我重塑，這種架構是否依然行之有效。相較創立之初，創始人在洛杉磯一家醫院的停車場售賣醫護服時，如今Figs的業務要復雜得多。為幫助Figs在進入下一階段的發展前做好準備、帶著更多產品進軍更廣闊的市場，最近該公司吸納了寶潔公司（P&G）的前首席執行官雷富禮（A.G. Lafley）和亞馬遜的零售業務前負責人杰夫·威爾克加入公司董事會。
喬治敦大學（Georgetown University）的客座教授戴夫·希南說：“有些企業在發展的初始階段干得有聲有色，領導者的一些個性特征對于推動企業成長也發揮了重要作用，但在運營復雜的全球性大型企業時，這些個性特征可能就會顯得有些不合時宜了。在企業發展到新階段后，領導者面臨的壓力和要求會有所不同，而企業創始人常常又缺乏應對新局面所需的技能。”戴夫·希南著有大量關于商業領導力的文章。
最近互動健身平臺Peloton的潰敗便很能夠說明這一問題。受此影響，該公司的創始人及首席執行官約翰·福利已經于今年2月黯然辭職。2012年，福利創辦了這家企業，新冠疫情期間，該公司業績大幅增長，隨后一落千丈，福利也因此而飽受外界批評，有人指責他危機管理能力不足，還有人則指責他在處理財務事務時不夠審慎。近年來，在擔任首席執行官后跌落神壇的還包括Groupon和Casper的創始人。
可以看出，要想打造一個行之有效的聯席首席執行官架構，僅有管理技能還遠遠不夠，（領導者）還需要有共同的愿景、適應變化的能力并且要勇于接受批評。
斯皮爾說：“我們一直都保持著謙卑的心態。如果是一個人獨攬大權，就不會再有反對的聲音，到處都是阿諛逢迎之人，領導者也將無法注意到市場的需求。正是因為一直對這些風險保持警惕，我們才沒有落入這種陷阱之中。”(財富中文網)
譯者：梁宇
審校：夏林
走上權力頂峰之后，“形單影只”在所難免，不過大多數的首席執行官很喜歡這種感覺。但在某些情況下，身旁多一位并肩前行的高管、多一份相互扶持也未嘗不是一件好事。
以醫護服制造商Figs為例，該公司由希瑟·哈森（現年40歲）和特里娜·斯皮爾（現年38歲）共同創立，并由二人共同擔任首席執行官一職。二人堅信，正是得益于“雙重領導”的組織架構（在實踐中，這種架構實施起來困難頗多，因而在美國企業界并不多見），Figs才得以實現快速成長。作為聯席首席執行官，二人認為，由于根據各自優勢對彼此所扮演的角色進行了明確劃分，截至目前，這種模式運行良好。
2013年，斯皮爾攜手時裝設計師出身的哈森創立了Figs。在此之前，斯皮爾曾經是黑石公司（Blackstone）的一名私募高管，她認為：“如果有兩名掌舵人，那么公司的發展將會更快，愿景也會更加遠大。我們倆有很多不同，但相同的目標讓我們聚在了一起。”
這個目標就是為現代醫務工作者生產既時尚又實用的醫護服。
正如《財富》雜志在之前的一篇報道中詳細介紹的那樣，在兩位企業家的帶領下，如今Figs已經成長為一家年收入4.2億美元的公司，并且在2021年成功上市。當然，Figs并非第一家由兩位首席執行官共同執掌的企業，Netflix、眼鏡零售商Warby Parker、地產開發商萊納房屋公司（Lennar）、賽富時（Salesforce）和私募股權巨頭KKR均采用了這種架構。不過這種情況確實并不常見，在最新的《財富》美國500強公司中，只有8家公司采用了聯席首席執行官架構，之所以出現這種情況，在很大程度上是因為該架構較為復雜，而且往往會讓他人弄不清楚公司究竟是誰在負責。通過思愛普（SAP）、惠普（HP）和甲骨文（Oracle）等公司近年來的表現可以看出，這種架構并不總能取得成功。
哈佛商學院（Harvard Business School）專門研究領導力的教授約瑟夫·鮑爾表示，如果公司的聯席首席執行官都是公司的創始人、過往合作愉快，并且知道應該如何分工，那么這種模式就更有可能取得成功。但如果是因為公司并購形成了聯席首席執行官的局面，或者是為了選拔最終的首席執行官而臨時設計的“賽馬”機制，則這種模式將以失敗告終。
鮑爾說：“提到企業領導者，我們常會想到‘一山不容二虎’，也就是說，一家公司只能夠有一位領導者。你要對所有的事情負責，但這并不意味著你可以把所有事情都扛在自己身上。”
Figs的兩位聯席首席執行官表示，她們向員工、董事會和股東明確說明了二人的分工。斯皮爾擁有金融背景，曾經在花旗（Citi）和黑石集團工作，還擁有哈佛大學（Harvard University）的MBA學位，她負責公司運營中“左腦”部分的工作，例如供應鏈與生產、財務和業務發展戰略。而哈森則負責“右腦”部分的工作，比如銷售、新產品構思、品牌和營銷。
哈森和斯皮爾的分工并非刻意為之。2012年成立Figs時，哈森是想將其打造成一家時裝公司。一天，她與一位護士朋友偶然爭論了起來，后者表示醫護服產業需要重新洗牌，此次爭論之后，哈森決定轉變Figs的進軍方向。后來，在一位共同朋友的介紹下，哈森認識了斯皮爾，那位朋友認為，斯皮爾的商業頭腦與哈森的時尚嗅覺可謂絕配，一定能夠幫助后者實現計劃。
另有幾家公司也是因為有兩位創始人而選擇了聯席首席執行官架構，其中比較知名的有Warby Parker、Chipotle Mexican Grill和五年前賣給亞馬遜（Amazon）的全食超市公司（Whole Foods Market）。（Warby Parker現在仍然有兩位首席執行官，而Chipotle目前只有一位。）
光輝國際（Korn Ferry）“首席執行官接班人培養項目”的全球負責人簡·史蒂文森表示，在采用聯席首席執行官機構時，必須明確聯席首席執行官的分工。這樣不僅有助于消除普通員工的困惑、使其清楚各位首席執行官負責的業務，還可以讓各位首席執行官更好地發揮自己的才能。
史蒂文森說：“聯席首席執行官必須說明自己的分工和職責，省得員工們總是問：‘我是不是每件事情都得說兩次？能不能先去找某某某？’”
雖然Figs近年來增長迅猛（2022年銷售額增長達59%），但施行聯席首席執行官架構的公司必須在發展的過程中不斷捫心自問，隨著業務規模的不斷擴大，復雜程度的不斷提高，加之必然要開啟的自我重塑，這種架構是否依然行之有效。相較創立之初，創始人在洛杉磯一家醫院的停車場售賣醫護服時，如今Figs的業務要復雜得多。為幫助Figs在進入下一階段的發展前做好準備、帶著更多產品進軍更廣闊的市場，最近該公司吸納了寶潔公司（P&G）的前首席執行官雷富禮（A.G. Lafley）和亞馬遜的零售業務前負責人杰夫·威爾克加入公司董事會。
喬治敦大學（Georgetown University）的客座教授戴夫·希南說：“有些企業在發展的初始階段干得有聲有色，領導者的一些個性特征對于推動企業成長也發揮了重要作用，但在運營復雜的全球性大型企業時，這些個性特征可能就會顯得有些不合時宜了。在企業發展到新階段后，領導者面臨的壓力和要求會有所不同，而企業創始人常常又缺乏應對新局面所需的技能。”戴夫·希南著有大量關于商業領導力的文章。
最近互動健身平臺Peloton的潰敗便很能夠說明這一問題。受此影響，該公司的創始人及首席執行官約翰·福利已經于今年2月黯然辭職。2012年，福利創辦了這家企業，新冠疫情期間，該公司業績大幅增長，隨后一落千丈，福利也因此而飽受外界批評，有人指責他危機管理能力不足，還有人則指責他在處理財務事務時不夠審慎。近年來，在擔任首席執行官后跌落神壇的還包括Groupon和Casper的創始人。
可以看出，要想打造一個行之有效的聯席首席執行官架構，僅有管理技能還遠遠不夠，（領導者）還需要有共同的愿景、適應變化的能力并且要勇于接受批評。
斯皮爾說：“我們一直都保持著謙卑的心態。如果是一個人獨攬大權，就不會再有反對的聲音，到處都是阿諛逢迎之人，領導者也將無法注意到市場的需求。正是因為一直對這些風險保持警惕，我們才沒有落入這種陷阱之中。”(財富中文網)
譯者：梁宇
審校：夏林
It’s lonely at the top, and that works just fine for most CEOs. But in some cases, having another executive in the corner office, and the extra set of eyes she brings, is welcome.
Take Figs, the medical-scrubs maker led by cofounders and co-CEOs Heather Hasson, 40, and Trina Spear, 38. The two are adamant that their dual leadership structure, which is hard to implement and therefore rare in corporate America, has made their company’s fast growth possible. Their formula has proved successful so far, the co-CEOs argue, because they clearly delineate their respective roles based on their unique strengths.
“If you have two at the helm, you can run faster, and you can think bigger,” says Spear, a private equity executive who previously worked at Blackstone before joining Hasson, a fashion designer, to found Figs in 2013. “We’re different people, but ultimately we have the same North Star.”
That North Star is to create apparel that modern health care workers find both fashionable and functional.
As detailed in a?Fortune?story last week, the two entrepreneurs have built Figs into a $420 million a year company, which debuted as a publicly traded corporation last year. Having two CEOs is, of course, not unheard of: Companies with this leadership structure include Netflix, eyewear retailerWarby Parker, homebuilderLennar, Salesforce, and private equity giant KKR. But it remains uncommon, with only eight companies in the Fortune 500 currently operating with co-CEOs, in large part because of its complexity and the frequent lack of clarity about who’s in charge. The arrangement doesn’t always pan out, as companies like SAP, HP, and Oracle have illustrated in recent years.
Co-CEO models are more likely to be successful when the executives jointly founded the company, have proved they work well together, and know how to split the work, says Joseph Bower, a Harvard Business School professor who specializes in leadership. The model fails when it’s the result of a merger or is a face-off to see which executive will prevail to later become sole CEO.
“Leadership is almost always described in unitary terms, meaning there is one leader,” Bower says. “You’re kind of responsible for everything, but that doesn’t mean you can do everything.”
At Figs, the co-CEOs say they have made clear to staff, their board, and shareholders who does what. Spear, with her finance background at Citi and Blackstone and a Harvard MBA, oversees the more “left brain” aspects of running the company, such as supply chain and production, finance, and business development strategy. Meanwhile, Hasson is in charge of “right brain” tasks like merchandising, conceptualizing new products, branding, and marketing.
How Hasson and Spear split the CEO duties came organically. In 2012, Hasson launched Figs as a fashion company but decided to pivot after a serendipitous run-in with a nurse practitioner friend who noted that the scrubs industry needed a shake-up. A mutual friend later introduced Hasson and Spear, figuring the latter’s business acumen would complement Hasson’s fashion instinct and help actualize her plan.
Several other co-CEO arrangements have also come from having two founders, notably Warby Parker, Chipotle Mexican Grill, and Whole Foods Market, which was sold to Amazon five years ago. (Warby Parker still has two CEOs, while Chipotle now has just one.)
When employing a co-CEO model, a clear division of roles is critical, says Jane Stevenson, global leader of CEO succession at Korn Ferry. It not only helps to avoid confusion among rank-and-file employees over who is in charge of what, but allows each executive to tap into her particular skill set.
“It becomes an imperative that they’re connecting the dots every day around how they’re dividing and conquering,” Stevenson says. “It spares people from asking, ‘Do I have to have two conversations about everything, or can I go first to X?’”
While Figs has enjoyed white-hot growth in recent years, with sales rising 59% in 2022, companies with co-CEOs must continually ask themselves whether the model remains useful as the business grows larger and more complex, and inevitably reinvents itself. Figs is indeed a much more complex operation today than in its early days when the founders were selling scrubs from a car in the parking lot of a Los Angeles hospital. The board recently added former CEO of Procter & Gamble A.G. Lafley and former head of Amazon’s retail business Jeff Wilke to help prepare Figs for its next chapter selling a wider assortment of merchandise in more markets.
“Companies that have done very, very well in stage one and the personalities that have driven that growth are very often not the same as those needed when running large, complicated, global businesses. There are just different pressures and different requirements that very often the founders simply don’t have the skill set for,” says Dave Heenan, a visiting professor at Georgetown University who has written extensively about business leadership.
A recent case illustrating that phenomenon was the implosion of Peloton, which led its founder-CEO John Foley to step down in February. Foley, who launched the company in 2012, had faced criticism over his crisis management and lack of financial prudence after a COVID-era boost to Peloton’s business plummeted. Other examples of founder-CEOs who have floundered in recent years include those at Groupon and Casper.
But managerial skills aren’t all that’s needed to make a co-CEO structure effective; a shared vision, the ability to adapt to change, and receptivity to critique are also important.
“We’ve always kept each other humble,” Spear says. “Sometimes you have just one person at the top, and then no one’s saying no to them, so they’re surrounded by yes people. And then you’re not paying attention to what the market wants.” Being aware of those perils has helped the two avoid falling into such a trap, she says.
