新冠病毒顛覆了供應(yīng)鏈，如何未雨綢繆，避免下一次斷鏈
凱洛格管理學(xué)院
2020-04-23
新冠疫情給供應(yīng)鏈帶來的考驗(yàn)是人類近代史上任何其他事件無法相比的。
在全球人口隔離防疫下，公司看到了某些產(chǎn)品的需求量劇增，有些則銳減。與此同時(shí)，公司從世界各地獲取零件和勞動(dòng)力也受到了嚴(yán)重阻礙。
“與天氣因素有關(guān)的供應(yīng)中斷是過去20至25年間經(jīng)常發(fā)生的事情。”蘇尼爾·喬普拉說。“但這是我第一次真正看到由于人們無法去工作而導(dǎo)致的供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)。”
在社會(huì)層面，疫情使某些產(chǎn)品缺貨，例如洗手液和口罩。所幸洗手液很容易生產(chǎn)，因此其他廠商可以填補(bǔ)這一缺口，例如香水制造商和釀酒商。而口罩則較為棘手，因?yàn)樗鼈儙缀跞吭谥袊a(chǎn)。由于其他國家無法在短時(shí)間內(nèi)提高產(chǎn)量，因此短缺情況或?qū)⒊掷m(xù)。
在公司層面，個(gè)別制造商正在受到重創(chuàng)。
那么，這些大制造商和小制造商應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈的沖擊？凱洛格學(xué)院的運(yùn)營學(xué)教授喬普拉提出了他的見解。
大公司可以建立地區(qū)供應(yīng)鏈
在過去數(shù)十年，全球型公司為了節(jié)省成本，將生產(chǎn)集中在某個(gè)或某些地區(qū)。
然而，喬普拉和其共同作者在新冠病毒疫情爆發(fā)之前的2014年，就曾經(jīng)在一篇文章中指出，這種集中生產(chǎn)的邊際效益正在下降，而風(fēng)險(xiǎn)卻與日俱增。
“大公司在不同地點(diǎn)運(yùn)營工廠所帶來的額外成本往往不比運(yùn)營一家龐大工廠的成本更高。”喬普拉說道。“產(chǎn)量可能在一半規(guī)模時(shí)就已經(jīng)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的上限，因此運(yùn)營兩家工廠并不會(huì)讓效率降低很多，但韌性卻提高很多。”
換句話說，無論你擁有的是一家每周生產(chǎn)100萬件產(chǎn)品的工廠，還是兩家各可生產(chǎn)50萬件產(chǎn)品的工廠，所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量都一樣，已經(jīng)接近規(guī)模經(jīng)濟(jì)可能的上限。但是，兩家工廠同時(shí)停工的可能性卻大大降低。
“把它想象成按地區(qū)劃分的供應(yīng)鏈段。”喬普拉說。“例如你是口罩制造商。中國通常是生產(chǎn)口罩的好地方。然而在2020年3月，越南或墨西哥或許是更好的選擇。”
然而，即便如此，卻也不能保證一帆風(fēng)順。“所有地點(diǎn)同時(shí)發(fā)生供應(yīng)中斷的情況并非不可能發(fā)生，這是有可能的，新冠病毒就幾乎做到了。不過你看到的是，不同國家將在不同的時(shí)間點(diǎn)到達(dá)中斷高峰。”喬普拉說道。
但他解釋道，建立地區(qū)供應(yīng)鏈并非是反對(duì)外包或全球化。
“這個(gè)概念不是我們正在建筑高墻，而是我們正在建立一個(gè)非集中式的系統(tǒng)。”喬普拉說。“這能讓我們有足夠的靈活性，隨著形勢(shì)的不斷變化，將適當(dāng)?shù)男枨簏c(diǎn)與適當(dāng)?shù)墓?yīng)點(diǎn)進(jìn)行契合。”
一些公司正在向消費(fèi)品制造商提供這樣的靈活性。然而，喬普拉警告說，在大多數(shù)時(shí)候，這種靈活性仍然需要很多規(guī)劃。對(duì)很多制造商而言，最佳策略是通曉自己所有生產(chǎn)設(shè)施選項(xiàng)的確切狀態(tài)，然后協(xié)調(diào)他們的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，以便隨著情況的變化做出反應(yīng)。
“問題是對(duì)于那些對(duì)自己全球設(shè)施分布網(wǎng)絡(luò)沒有良好能見度的公司而言，要達(dá)到這樣的了解程度可能有困難。”喬普拉表示。
小公司可以依靠技術(shù)
那么，小公司該怎么做，來為供應(yīng)鏈中斷做好準(zhǔn)備？畢竟，要在保持競爭力的同時(shí)建立多條供應(yīng)鏈或復(fù)制資源，對(duì)小公司而言是更大的挑戰(zhàn)。
在過去，規(guī)模較小的制造商或許采用增加庫存的方式來應(yīng)對(duì)不確定性。然而這種策略已經(jīng)不受青睞，大多數(shù)制造商已經(jīng)認(rèn)定其成本過于昂貴。
喬普拉看到多數(shù)有遠(yuǎn)見的小公司轉(zhuǎn)向技術(shù)，以此找出靈活性來克服供應(yīng)鏈中斷這樣青黃不接的情況。
一組意大利的工程師證明了對(duì)于供應(yīng)的不確定性，3D打印是小公司作為因應(yīng)之道的一個(gè)前景看好的領(lǐng)域。當(dāng)意大利的新創(chuàng)企業(yè)Isinnova得知呼吸機(jī)的閥門出現(xiàn)短缺時(shí)，這家公司僅僅在幾天之內(nèi)，便通過逆向工程設(shè)計(jì)出了短缺零件的3D打印版，并且開始打印。
“現(xiàn)在，各公司將以3D打印作為生產(chǎn)運(yùn)作中斷時(shí)的備用辦法，然而對(duì)于零件數(shù)量需求不大的小公司來說，事實(shí)上這是一個(gè)它們應(yīng)該采用的好策略。”喬普拉說道。“因此如果3D打印技術(shù)開始盛行，這些小公司要做的就是圍繞著3D打印設(shè)計(jì)零件。”
實(shí)際上，喬普拉已經(jīng)開始看到有供應(yīng)商向客戶提供這項(xiàng)服務(wù)，而各公司也充分利用這項(xiàng)技術(shù)。關(guān)鍵在于，如果一家3D打印供應(yīng)商斷鏈，換到另一家將會(huì)很容易，因?yàn)檫@項(xiàng)服務(wù)由哪家供應(yīng)商提供相對(duì)來說差別不大。
另一個(gè)迎合小公司需求的技術(shù)領(lǐng)域是倉儲(chǔ)。隨著信息系統(tǒng)讓倉庫在找到與揀選庫存產(chǎn)品時(shí)效率更高，倉儲(chǔ)也發(fā)生了變化。目前，許多小制造商依賴亞馬遜公司的倉庫來存儲(chǔ)貨品，但是也有其他公司提供短期倉儲(chǔ)空間服務(wù)，例如Flexe等，比亞馬遜公司更能滿足需要更大存儲(chǔ)靈活性的公司。
“像Flexe這類公司在五年前甚至都還不存在，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有能夠達(dá)到這種靈活程度的技術(shù)。”喬普拉說道。
“雖然我不認(rèn)為我們現(xiàn)在已經(jīng)具備了這樣的技術(shù)，但如果你向前看，未來在倉儲(chǔ)與生產(chǎn)方面將會(huì)有更多這類高靈活性的技術(shù)，對(duì)小公司將有很大的助益。
平衡效率與靈活性
新冠病毒疫情讓大多數(shù)公司大幅調(diào)整了自己目前的供應(yīng)鏈需求。而由此帶來長遠(yuǎn)的問題是，公司會(huì)從這些供應(yīng)鏈中斷情況中汲取什么教訓(xùn)。
“人類有一種傾向，就是基本上認(rèn)為如果一段時(shí)間沒有發(fā)生壞事，以后就不會(huì)發(fā)生。”喬普拉說道。“因此，如果距離上次罕見事件已經(jīng)有一兩年的時(shí)間，我們便會(huì)開始認(rèn)為‘那樣的事情永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)生。’然而我們可能犯下的最大錯(cuò)誤，就是嚴(yán)重低估了事情發(fā)生的可能性。”
讓公司做好應(yīng)對(duì)沖擊準(zhǔn)備的問題是非常昂貴，而沖擊或許永遠(yuǎn)不會(huì)來臨。因此，你在中國的工廠運(yùn)營很順暢，為何還要在克羅地亞投資設(shè)立新工廠，可能很難向股東們解釋。
“低估和高估都可能代價(jià)高昂。”喬普拉說道。“當(dāng)你低估時(shí)，你現(xiàn)在不花錢，但之后要付出更大的代價(jià)。當(dāng)你高估時(shí)，你現(xiàn)在多花錢，但之后要付出的代價(jià)較低。現(xiàn)實(shí)的壓力往往讓我們瞻前顧后，不敢對(duì)未來采取充分的行動(dòng)；然而總的來說，略微高估才是更好的行動(dòng)策略。”（財(cái)富中文網(wǎng)）
