三個月前的一場神秘演習就表明，美國未對新冠疫情做好準備
黎克騰（Clifton Leaf）
2020-03-21
去年9月17日，美國海軍戰爭學院與美國國家災難醫學與公共衛生中心聯合舉辦了一場名為“城市爆發”的防疫演習。受戰爭學院研究員兼演習設計者本杰明·戴維斯邀請，來自美國政府、軍隊、學術界、私營單位及非營利機構的50名災難應對專家齊聚馬里蘭州勞雷爾的約翰·霍普金斯大學應用物理實驗室，共同參與本次為期兩天的演習。
據戴維斯介紹，本次演習的背景為：某座人口密集的大都市突然出現了某種致命病菌，演習目的則是弄清楚當人們遇到這樣一個“極其危險和復雜的情況”時會做出何種反應，簡而言之，就是弄清楚我們是否為之做好了準備。
本次演習后不到三個月，武漢發現了首批新冠病毒感染案例。此后三個月內，全球一百多個國家均發現感染案例，不僅令遠至首爾、西雅圖等地的政府和公共衛生體系不堪重負，也迫使距離疫情中心8000多公里外的歐洲大國不得不宣布全國隔離。
與戴維斯在虛構城市“奧林匹亞”模擬的疫病爆發一樣，現實中的新冠疫情大爆發也向我們揭示了一個令人震驚（如果不算意外的話）的事實：我們此前并未做好準備，現在也依然沒有做好準備。
“城市爆發”演習視覺圖，本次演習由研究員、演習設計者本杰明·戴維斯牽頭。
圖片來源：NATIONAL CENTER FOR DISASTER MEDICINE AND PUBLIC HEALTH NAVAL/WAR COLLEGE/JOHNS HOPKINS APPLIED PHYSICS LABORATORY
正如戴維斯所說，9月份的演習可以算是一次成功的行動。畢竟，演習旨在發現資源配備的不足以及各方在溝通中可能出現的問題，包括偏見、混亂、不可避免的沖突以及在哪些領域會亟需領導力、調整策略。演習的目標就是要從中總結經驗，從而為下一次危機的到來做好準備。
戴維斯同時還是海軍戰爭學院人道主義支援項目的行動專家，他表示：“演習能夠幫助我們很好地發現問題背后隱藏的各種關鍵要素。大家齊聚一堂，相互介紹自己的方案時，各種新問題就會紛至沓來：物資何時抵達？用卡車還是直升機運輸？直升機降落在哪？軍人如果發現絕望的民眾在向他們靠近該怎么辦？
他表示，由此類問題導致的混亂局面或者不確定性，讓參與者在制訂最佳策略時感到不知所措。
這使我想到了這一期的《財富》雜志。這起雜志刊發了“全球變暖”專題。這個問題對人類文明的威脅很可能遠大于當前新冠病毒的傳播。
雖然我們的平臺是二維的，但目標并無二致：了解我們是否已為應對危機做好了準備；了解企業界當前在這些方面所做工作的差距與不足，通過提出這些關鍵問題，當我們在未來真正遇到危機時，或許能夠更好地做出反應。
可以肯定的說，全球的企業以及大量消費其所提供產品、服務的消費者共同造成了我們今天面臨的很多氣候與環境問題。但就像布萊恩·奧基夫副主編在封面介紹中所寫的那樣，商界同樣也有機會推動解決這些問題。據一項估計顯示，這里甚至還蘊藏著高達26萬億美元的商機。
需要強調的是，如果不選擇大膽行動，等待我們的結果不是“一切照舊”，而是“徹底完蛋”。（財富中文網）
本文另一版本刊載于《財富》雜志2020年4月刊，標題為：《博弈論》
譯者：梁宇
審校：夏林
去年9月17日，美國海軍戰爭學院與美國國家災難醫學與公共衛生中心聯合舉辦了一場名為“城市爆發”的防疫演習。受戰爭學院研究員兼演習設計者本杰明·戴維斯邀請，來自美國政府、軍隊、學術界、私營單位及非營利機構的50名災難應對專家齊聚馬里蘭州勞雷爾的約翰·霍普金斯大學應用物理實驗室，共同參與本次為期兩天的演習。
據戴維斯介紹，本次演習的背景為：某座人口密集的大都市突然出現了某種致命病菌，演習目的則是弄清楚當人們遇到這樣一個“極其危險和復雜的情況”時會做出何種反應，簡而言之，就是弄清楚我們是否為之做好了準備。
本次演習后不到三個月，武漢發現了首批新冠病毒感染案例。此后三個月內，全球一百多個國家均發現感染案例，不僅令遠至首爾、西雅圖等地的政府和公共衛生體系不堪重負，也迫使距離疫情中心8000多公里外的歐洲大國不得不宣布全國隔離。
與戴維斯在虛構城市“奧林匹亞”模擬的疫病爆發一樣，現實中的新冠疫情大爆發也向我們揭示了一個令人震驚（如果不算意外的話）的事實：我們此前并未做好準備，現在也依然沒有做好準備。
“城市爆發”演習視覺圖，本次演習由研究員、演習設計者本杰明·戴維斯牽頭。
正如戴維斯所說，9月份的演習可以算是一次成功的行動。畢竟，演習旨在發現資源配備的不足以及各方在溝通中可能出現的問題，包括偏見、混亂、不可避免的沖突以及在哪些領域會亟需領導力、調整策略。演習的目標就是要從中總結經驗，從而為下一次危機的到來做好準備。
戴維斯同時還是海軍戰爭學院人道主義支援項目的行動專家，他表示：“演習能夠幫助我們很好地發現問題背后隱藏的各種關鍵要素。大家齊聚一堂，相互介紹自己的方案時，各種新問題就會紛至沓來：物資何時抵達？用卡車還是直升機運輸？直升機降落在哪？軍人如果發現絕望的民眾在向他們靠近該怎么辦？
他表示，由此類問題導致的混亂局面或者不確定性，讓參與者在制訂最佳策略時感到不知所措。
這使我想到了這一期的《財富》雜志。這起雜志刊發了“全球變暖”專題。這個問題對人類文明的威脅很可能遠大于當前新冠病毒的傳播。
雖然我們的平臺是二維的，但目標并無二致：了解我們是否已為應對危機做好了準備；了解企業界當前在這些方面所做工作的差距與不足，通過提出這些關鍵問題，當我們在未來真正遇到危機時，或許能夠更好地做出反應。
可以肯定的說，全球的企業以及大量消費其所提供產品、服務的消費者共同造成了我們今天面臨的很多氣候與環境問題。但就像布萊恩·奧基夫副主編在封面介紹中所寫的那樣，商界同樣也有機會推動解決這些問題。據一項估計顯示，這里甚至還蘊藏著高達26萬億美元的商機。
需要強調的是，如果不選擇大膽行動，等待我們的結果不是“一切照舊”，而是“徹底完蛋”。（財富中文網）
本文另一版本刊載于《財富》雜志2020年4月刊，標題為：《博弈論》
譯者：梁宇
審校：夏林
On Sept. 17, the U.S. Naval War College and the National Center for Disaster Medicine & Public Health began a war-game simulation they called Urban Outbreak. Benjamin Davies, a researcher and game designer at the college, gathered 50 experts in disaster response from the government, military, academia, and the private and nonprofit sectors for two days of exercises at Johns Hopkins University’s Applied Physics Lab in Laurel, Md.
The aim, Davies told me, was to see how people would respond in real time to “a profoundly dangerous and complex problem set”—the sudden arrival of a deadly pathogen in a dense metropolis. The question, in short: Would we be ready?
Within three months of that exercise, the first cases of illness from a novel strain of coronavirus were being identified in Wuhan, China, a city of 11 million people. In the three months since then, the virus has spread to more than 100 countries, overwhelmed governments and health care systems in cities as far-flung as Seoul and Seattle, and forced the quarantine of an entire European nation more than 5,000 miles away from the disease’s epicenter.
Just as with Davies’s simulated outbreak in the fictional city of “Olympia,” the real-life coronavirus outbreak has revealed a striking, if not unexpected lesson: We weren’t— and still aren’t—ready.
As Davies explained, that takeaway from the September simulation was a mark of success. The exercise, after all, was designed to reveal the resource gaps and communication failures among the players—the biases and confusions, the inevitable confrontations and areas where leadership and revised strategies are badly needed. The goal was to learn from all that and be ready the next time.
“Games have a wonderful tendency to raise hidden critical issues that remain just under the surface of a problem or interaction,” said Davies, who is also the operations specialist for the Naval War College’s humanitarian response program. “When you get all those people in the same room, and they lay out their plans in front of each other, suddenly all new issues arise: What time of day will the shipment arrive? By truck or helicopter? Where will the helicopter land? What will the military do if desperate people approach them?”
Each question can spiral into confusion or uncertainty, he says, and confound players as they chart the best course of action.
Which brings me to this issue of Fortune. Consider the stories in our April issue as our version of a war game for a crisis that may pose an even greater threat to civilization than the current spread of the coronavirus: the warming of the planet.
The platform here may be two-dimensional, but the goal is the same: to raise critical questions about our readiness to respond; and to shine a light on the gaps and ineffectiveness of the business community’s current efforts on these fronts so that, perhaps, we can mount a more robust response moving forward.
To be sure, global industry—and yes, those of us who rabidly consume the products and services these businesses provide—caused many of the climate and environmental problems we face today. But then, as deputy editor Brian O’Keefe writes in his introduction to the package, business is also in a position to try to fix them. There’s even a $26 trillion market opportunity for those who do, according to one estimate.
The alternative to acting boldly, it should be emphasized, isn’t “business as usual.” It’s “game over.”
A version of this article appears in the April 2020 issue of Fortune with the headline "Game Theory."
