最受贊賞的中國公司專題

· 2017年度最受贊賞的中國公司完整榜單
· 2017年度最受贊賞的中國公司分行業榜

《財富》（中文版）——就整個世界而言，過去的一年都算得上是動蕩的一年。英國宣布脫歐、特朗普企圖推動美國制造業回流、朝鮮的核爆震驚全球……盡管歐美亞都有國家在為自己劃定疆土，但對大部分中國企業來說，這卻是一個消失了邊界的世界。

在這樣的世界里，中國企業界的先行者們不再只是簡單地跨越行業，而是將自己變成靈敏的接收源，向四面八方探出天線；它們也不再只是簡單地跨越國界，而是將全球化的基因溶入血液……

我們將這種可以在不同維度間穿行的能力稱為“穿越”。2017年，優秀的中國企業正在穿越不同行業、不同區域、不同文化……這種趨勢，在

《財富》（中文版）和光輝合益聯合開展的2017“最受贊賞的中國公司”評選中，表現尤為明顯—阿里巴巴在全球圈粉、萬達將業務觸角伸向“云”、百度在世界范圍內招攬人才、華為在智能駕駛領域開疆拓土……

盡管早在2017年開年，就有經濟學家悲觀地預測：今年不是賺錢的年頭，而是求生存的年頭。但就在今年7月，國家統計局發布了2017年上半年的中國經濟相關數據。數據顯示，中國國內生產總值（GDP）同比增長6.9%，高于年初預測的6.5%；幾乎是在同時，國際貨幣基金組織（IMF）第三次上調了中國2017經濟增長預期—依據是中國第一季度的經濟增長表現強勁。

我們還不能將此稱為春江水暖，中國經濟也仍然處于L型走勢中那一橫的起筆處。但這一批企業在這樣一個相對低速增長的通道中探索出的穿越模式，或將讓它們開拓更廣闊的成長空間。

中國向來不缺乏火箭式增長的創業公司，但正如我們所見，它們中的絕大部分最終會由喧囂走向落寞。如今榜單上的企業絕非僥幸取勝，它們借助資本的力量、技術的驅動、商業模式的創新，尤其是決策者的眼界和格局，在嚴峻的市場上歷經淬煉，最終為自己贏得尊敬。

榮耀屬于它們！

科技為馬，穿越不同行業

十多年前，我們還在擔心使用信用卡會帶來安全隱患，而在購物時固執地使用現金買單；五年前，我們還在熱議網上支付會造成個人信息泄露，也并不知道電子錢包為何物。但現在，無論去到哪里，只需要一部手機—連路邊的水果攤都掛出了微信支付的二維碼，生活從未如此便利。

科技的發展所掀起的滔天巨浪，不僅深刻地影響著我們的生活，也在不同行業、不同領域之間架起了橋梁。過去這一年，僅就榜單上的企業來說：格力聯手阿里智能推出了智能空調；騰訊QQ與美的在合作構想家電產品的連接、對話和遠程控制；阿里巴巴與上汽集團聯合打造互聯網汽車，重新定義人與車的互動體驗；不僅是李彥宏認識到“人工智能技術驅動是金融業的未來”，小米已經開始進軍互聯網金融；滴滴出行有“通過大數據的深入挖掘與應用，智能調配連接多種交通工具，讓出行變得更加高效便捷”的野心……

值得一提的是，百度在經歷過“信用危機”后，今年重新登上“最受贊賞的中國公司”第二位。李彥宏在過去一年通過深度反思，重新樹立“一切以用戶為中心”的戰略思想。其中最重要的一步是找來陸奇擔任百度公司總裁。這位曾經是微軟最高職位的華人管理者對百度毫不客氣地進行改革，他裁撤百度移動醫療事業部，合并分散的智能駕駛研究部門，成立度秘事業部，加碼人機交互。一切似乎都在表明，百度正在重新回到正軌，發力人工智能、試圖找到一個屬于自己的AI生態系統。正如陸奇在近期接受《連線》雜志采訪時所說：“我們認為，商業化人工智能系統最好的途徑是打造生態鏈。從本質上說，就是使我們的合作伙伴能更好地加快創新步伐，利用健康、穩定的經濟模式，為開發者和合作伙伴構建長期的雙贏格局。”

這些公司的背后都有著人工智能的身影。讓人類免除一部分繁瑣的腦力和體力勞動，以便將更多精力投入到更新更好的智慧創造之中—這樣的美妙想象直接推動了“中國制造2025”的出臺。沒有企業不想抓住人工智能的機會，站上這個對于未來發展至關重要的風口。它讓新興的科技玩家將觸角不斷地伸向各個行業，同時也讓傳統企業基于強烈的愿望或是焦慮，向外去借一點“智能”的基因。

事一強以攻眾弱、合眾弱以攻一強—戰國時縱橫家們的謀略，正在被中國的優秀企業操練得爐火純青。但和當年縱橫家們不同的是，當代中國優秀企業間的連橫合縱不再是弱者的抱團取暖，而是強強聯手、優勢互補。隨著“弱人工智能時代”向“強人工智能時代”腳步的日益臨近，越來越多的企業將會由科技牽引，進行跨界聯姻，穿越行業的邊界。

沿著“一帶一路”，穿越不同區域

科技的發展歷來也是全球化浪潮的主要推手。借助計算機，虛擬的網絡已經將全世界連為一體。其間，數據的穿行日夜不息，讓生產者和流通者能夠更方便地圍繞市場信息組織自己的經營活動。于是，全球采購、全球生產、全球銷售、全球物流的供應鏈管理模式日趨形成，虛擬經濟和實體經濟在此相遇。

以本次評選活動中的大贏家阿里巴巴為例。2016年8月，在全球智慧物流峰會上，馬云的演講包括了以下內容：“中國和歐洲、非洲、南美，五年十年后一定會打通。那么作為我，必須在五年十年以前就開始跑……把一帶一路的雜草給除掉，開始為各位搭橋建路。”沿著一帶一路，阿里巴巴以參股和收購的方式，在電商業務、在線支付、物流配送等領域全面開花，馬云打造“電商絲綢之路”的雄心初見雛形。

“貫穿亞歐非大陸，一頭是活躍的東亞經濟圈，一頭是發達的歐洲經濟圈，中間是廣大經濟發展潛力巨大的腹地國家。”—這一條當代絲綢之路對中國企業的影響如此之大，以至于各企業圍繞它紛紛描畫著自己獨有的出海導航圖：海爾探索出了“建產業園或經濟貿易區”、“搭建物流鏈，完善終端服務能力”、“將基礎建設紅利轉化為看得見的產品和服務”三大模式；京東繪制了“從俄羅斯北上，從東南亞南下，此后匯聚歐洲，并延伸到北美和南美”的全球化路徑；比亞迪在國際市場確立自己的技術標準……

不用一一列舉我們便可以看出，中國企業不再是大手筆只會買買買的土豪，而是越來越具有戰略布局，投資方向也從產業鏈整合轉向全球資產配置，不斷地往全球價值鏈的上端移動。同時我們也看到，中國企業的海外經營同步開啟了“國際化”和“屬地化”，很多企業正在像海爾這樣，將實現經濟收益與當地社會發展共贏上升到了企業戰略的高度。

培養多元化氛圍，穿越不同文化

跨越國界，便必然會遇上文化差異，更別說當前企業都希望能夠在不同的市場間自由穿越。早在2011年，合益集團（現光輝合益）發布的“領導力2030”就曾經預測：未來的領導者想要成功就必須掌握新的技能和素質，其中極為重要的一項技能便是跨文化領導力。報告認為：領導者需要掌握多種語言，懂得靈活變通，能夠快速適應并輾轉于多個國家。

中國企業家們的勤奮早已成為了全球楷模，他們中的很多人幾乎全年在世界各地飛來飛去、考察商機。馬云就幾乎跑遍了“一帶一路”沿線的幾乎每個國家；網上流傳的王健林的日程安排是：早上在雅加達，中午便到了海口，下午再前往北京……

然而，波士頓咨詢公司于2015年發布的《迎接中國企業海外并購新時代》報告顯示，中國買家海外并購交易完成率僅為67%，遠低于歐美、日本等發達國家企業水平，這一數據還不包括交易完成后，在融合階段折戟沉沙的那一部分企業。可見文化的融合歷來是一個難題，并不是靠企業家們勤奮地飛來飛去便可以解決。

光輝合益“領導力2030”報告提出的建議是：跨國公司需要對全球化戰略加以調整，使之符合當地市場的實際情況，允許當地員工分部參與決策，組建跨文化領導團隊以及鼓勵跨國跨部門合作。在全球市場上，中國企業過去習慣于拿錢開路，但現在，企業家們不得不認真研究跨文化管理的問題。對此，王健林的經驗是“放權本土，保留原管理團隊”。從2012年開始，萬達集團征戰全球，雖偶有失手，但從總體來看，仍然稱得上中國企業全球化路途上的一個標桿。

萬達第一次出征海外是收購當時美國赫赫有名的院線公司AMC，時任美國駐華大使的駱家輝當時曾經問過王健林這樣一個問題：“你是不是準備派大批的中國員工到美國管理？”王健林的答復是：“肯定不會！如果管理層全走了，其實并購也就失敗了。”在王健林看來，“任何世界上投資并購，都是要盡可能使用本土人才，用原來的管理團隊來調動積極性，作為國際化一個重要的戰略。而不是想著派中國人過去，那肯定就完蛋了。”

這是一份中國企業管理海外市場人才的攻略，對于很多民營企業來說，當前文化的穿越不再只是走出去遷就或融入另一種文化，而是將不同文化的人才請進來，并進而培養一種多元化的氛圍。幾乎每家大型公司里，都能夠看到幾張洋面孔：比亞迪的設計總監是外國人；復星集團擁有三位外籍合伙人；去年在長城汽車高端品牌WEY亮相現場，主辦方更是秀出了一水兒的外籍高管……光輝國際高管獵頭業務合伙人也表示，當前至少有超過20家中國本土的知名企業通過他們在海外獵取高端人才，并且崗位數量大大超過往年。

“智慧型增長”呼喚“智慧型領導力”

光輝合益曾經對企業在亞洲的成長進行研究，并在2014年發布相關結果，認為其存在三個發展階段：投資拉動階段、市場拉動階段以及智慧增長階段。（參見圖1）今年的上榜企業，無一例外地已經從第二階段快速邁入第三階段，它們穿越行業，構建新的市場空間；它們穿越區域，進行全球布局；它們穿越文化，促進多元協同。

光輝合益的一系列研究都表明，在所有企業都向往的第三階段即“智慧型增長”階段，企業的發展主要是依賴領導力驅動的，管理者必須成為“智慧型”領導者。他們要具備“探索可能”的思維和“綻放真我”的特質，還要有“激活網絡、改變規則、創造未來”的企業家心態和全球視野。（參見圖2）我們完全可以預估，新一輪的競爭，將主要是“智慧領導力”的競爭。

在本次評選過程中，我們也請參與者評選出了2017年“最被低估的CEO”和“最受贊賞的CEO”。有意思的是，在這兩個不同榜單上的名字幾乎重合，這表明了中國企業家身上所肩負的重量—他們不僅被贊賞，還被期待展現更強大的實力。他們或許具備“智慧型領導力”，但他們面臨的挑戰也顯而易見—如何將“智慧領導力”從明星企業家的個人能力變成持久的組織能力。“最受贊賞”的CEO也是“被低估的”CEO，是因為他們還有待完成這種能力的遷移和轉變。

這樣的轉變并不簡單。經歷投資驅動和市場驅動階段的中國企業，多數還沒有能夠建立一套有效的組織和人才管理體系，來系統、科學、動態地識別和培養人才，并且快速孵化和復制組織能力，而這恰恰是“智慧型增長”階段最需要的。

好在我們已經有范本可供學習，比如GE。正好在今年6月看到杰夫·伊梅爾特即將卸任的消息。在GE的百年歷史上，到杰夫·伊梅爾特，只產生過9位董事長。相比于很多企業的董事長和CEO你方唱罷我登場的頻率更迭，GE如此穩定而有序的領導權交接在全世界都算得上奇跡。正如當年杰克·韋爾奇用了6年時間才在三名同樣優秀的候選人中選擇了杰夫·伊梅爾特一樣，此次上任的約翰·弗蘭納里也同樣是GE自從2011年啟動的繼任規劃的最終結果。在GE，不僅是全球CEO，每一個總監級以上的崗位都必須實施繼任規劃，必須不斷地有2~3人作為后備，為將來的人員變動做好準備。

到目前為止，中國企業在代際傳承問題上幾乎沒有什么公認的成功案例。其實，學習GE這樣的企業構建一個科學系統的組織和人才管理體系也不難，但有一個不可忽視的隱性挑戰，這就是，中國古代的“帝王術”或明或暗、或多或少地影響著中國企業的管理思維和模式，企業內部的“宮斗”、老板和職業經理人之間的心理博弈耗散了大量的組織能量。雖然在“術”的層面上可能會有可取之處，但它的前提條件在于確立并維護權力中心至高無上的地位，這就與現代企業的治理結構、合伙人的思維模式和年輕一代的人才特征發生了矛盾，對于打造面向未來的組織能力肯定是個掣肘。

檢閱這次的評選榜單，我們也深知，這20家企業絕非完美，但它們讓我們看到：邊界消失，未來已來！只有具有“智慧型領導力”，打造“智慧型組織”的企業，才能穿越行業、區域和文化，才能在新的歷史機遇到來時開挖金礦，而不是白白奔忙。（財富中文網）

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