結(jié)構(gòu)的簡約甚至令人難以相信。沒有其他公司愛用的虛線圖或者責(zé)任矩陣圖，只有近2,000個(gè)直接面對(duì)用戶的經(jīng)營體，每個(gè)經(jīng)營體都有一張戰(zhàn)略損益表，自掙自花，自負(fù)盈虧，這種做法與其他公司絕然不同。絕大多數(shù)公司把損益表情況看作是對(duì)管理人員問責(zé)的最有力依據(jù)，而海爾徹底打破了這個(gè)金科玉律：只有公司高層人員才會(huì)考慮成本，結(jié)果形成了上有政策下有對(duì)策。海爾將每個(gè)經(jīng)營體與損益表關(guān)聯(lián)起來，讓其創(chuàng)新發(fā)展，精打細(xì)算。

????對(duì)海爾來說，這樣的結(jié)果是：即使公司規(guī)模很大，也能夠迅速行動(dòng)。正如張瑞敏所說，“能夠抓住市場(chǎng)用戶的資源，也就等于擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。”這種用戶拉動(dòng)式的創(chuàng)新必須在速度和差異化上滿足用戶的期望。比如，“膠州縣網(wǎng)經(jīng)營體”發(fā)現(xiàn)，膠州農(nóng)村消費(fèi)者吃新鮮蔬菜很方便，去超市買肉并不方便，需要有儲(chǔ)存肉類的大冷凍室，但現(xiàn)在的冰箱大部分冷藏室大，冷凍室小。于是，膠州縣網(wǎng)經(jīng)營體與產(chǎn)品部互換資源，產(chǎn)品部根據(jù)需求開發(fā)此類冰箱，縣網(wǎng)經(jīng)營體承諾包銷。現(xiàn)在，膠州當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民已經(jīng)使用上了新冰箱，而膠州縣網(wǎng)經(jīng)營體的銷售收入提高了5倍。

在商業(yè)模式的變革中，海爾最大的優(yōu)勢(shì)是真正從用戶需求出發(fā)。很難想象，一家傳統(tǒng)的中國制造企業(yè)能夠轉(zhuǎn)型為服務(wù)和客戶附加價(jià)值的創(chuàng)造者。在倒三角結(jié)構(gòu)中，員工主動(dòng)地打破經(jīng)營體和部門之間的界限，從市場(chǎng)中找資源，在公司內(nèi)部挖掘資源。為了一個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)，王曄和他的團(tuán)隊(duì)需要在全球整合資源。“每個(gè)經(jīng)營體長都要具備整合內(nèi)外部資源，協(xié)同作戰(zhàn)的能力?！彼f。

????傳統(tǒng)的高層管理者正是推行倒三角結(jié)構(gòu)的粘合劑，他們確保這種組織在橫向、縱向的協(xié)同作戰(zhàn)中最有效率。海爾副總裁喻子達(dá)已經(jīng)在這家公司工作了超過20年，他領(lǐng)導(dǎo)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型之后，統(tǒng)統(tǒng)變成了二級(jí)用戶需求經(jīng)營體，向一級(jí)經(jīng)營體提供研發(fā)資源、產(chǎn)品資源及用戶解決方案資源，而喻子達(dá)和三級(jí)經(jīng)營體的工作是，將分散在各個(gè)經(jīng)營體的創(chuàng)新的試驗(yàn)、選擇和擴(kuò)張加以系統(tǒng)化，確立架構(gòu)，整合為大的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

????在海爾，更多高層管理者扮演了整合資源的角色。喻子達(dá)將自己的工作描述為“焊工”，負(fù)責(zé)“對(duì)縫”。這正是海爾創(chuàng)新的核心戰(zhàn)略所在，“在全球范圍內(nèi)整合資源創(chuàng)新”。今年以來，在與陶氏化學(xué)公司合作開發(fā)省水省電的洗衣機(jī)之后，海爾又與麻省理工學(xué)院合作開發(fā)無尾電視，與印度科學(xué)家合作開發(fā)虛擬化技術(shù)?！皣H性的資源整合，讓海爾擁有了以前根本無法企及的全球領(lǐng)先技術(shù)?！庇髯舆_(dá)說。

????“以用戶資源對(duì)接解決方案”是海爾創(chuàng)新的重要工具。在攻克法式對(duì)開門冰箱和美式對(duì)開門冰箱等尖端冰箱時(shí)，海爾組成了由青島本地開發(fā)團(tuán)隊(duì)，美國、歐洲的開發(fā)團(tuán)隊(duì)、專家團(tuán)隊(duì)為骨干的無邊界的跨國研發(fā)組織。當(dāng)?shù)厝素?fù)責(zé)產(chǎn)品需求調(diào)研和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，青島團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)整合資源。其間，海爾的研發(fā)人員對(duì)美國的用戶作了大量的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝讼矚g跪在地上，把冰箱抽屜拖出來。正是這個(gè)小小的發(fā)現(xiàn)，刺激了海爾的調(diào)研人員開發(fā)出法式對(duì)開門冰箱。這款產(chǎn)品后來成為被傳統(tǒng)老牌家電模仿的產(chǎn)品，引爆全球65個(gè)國家銷售，平均單價(jià)是當(dāng)?shù)馗叨吮涞膬杀抖啵侵袊隹诒淦骄鶈蝺r(jià)的20倍。

????在海爾全球化的精心布局之下，與PLM（產(chǎn)品生命周期管理）平臺(tái)適應(yīng)的產(chǎn)品模塊化，是競(jìng)爭(zhēng)力的重要工具，它確保了研發(fā)和制造讓復(fù)雜的供應(yīng)鏈變得像搭積木一樣靈活。在開發(fā)“凈界”洗衣機(jī)的過程中，研發(fā)人員發(fā)現(xiàn)了“衣凈即?！?、“液晶大號(hào)字體顯示”等功能點(diǎn)，通過PLM系統(tǒng)對(duì)設(shè)計(jì)資源進(jìn)行規(guī)范化管理，在系統(tǒng)內(nèi)找出了相同或者類似的部件，然后只對(duì)少數(shù)部件進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)。而且，PLM流程對(duì)團(tuán)隊(duì)開發(fā)有明確的要求，開發(fā)過程中要求物流分供方調(diào)試模具，采購經(jīng)理成為開發(fā)團(tuán)隊(duì)的一員，主動(dòng)跟蹤模具進(jìn)度，而不再是等型號(hào)經(jīng)理的通知。

????“用PLM平臺(tái)支撐產(chǎn)品模塊化，提升了經(jīng)營體的效率，加速了海爾對(duì)客戶的反應(yīng)。”梁海山說。在大規(guī)模定制的個(gè)性化時(shí)代，海爾通過集成創(chuàng)新滿足用戶需求，占領(lǐng)了企業(yè)創(chuàng)新的制高點(diǎn)。

海爾今年已經(jīng)26歲，按照中國公司的標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)是一家極其成熟的公司。在這里，的確蘊(yùn)藏有中國傳統(tǒng)文化的公司氣質(zhì)，易經(jīng)哲學(xué)、儒家思想的設(shè)計(jì)與裝飾，員工們統(tǒng)一服裝，辦公陳設(shè)簡單，看不到硅谷公司的短褲和沙灘涼鞋，或者健身器、令人垂涎的餐飲等等。但是，海爾正臥薪嘗膽努力做中國最具創(chuàng)新性的企業(yè)。

????最令人驚嘆的是每個(gè)經(jīng)營體迸發(fā)出的創(chuàng)新戰(zhàn)斗力?！拔覀円獮闋?zhēng)奪資源而戰(zhàn)?！蓖鯐险f。他的自主經(jīng)營體早早就完成了明年的規(guī)劃，以獲得縣網(wǎng)經(jīng)營體的支持，爭(zhēng)取在渠道上獲得更多的資源。王曄曾經(jīng)是一名負(fù)責(zé)研發(fā)的工程師，去年競(jìng)聘中戰(zhàn)勝了5個(gè)對(duì)手成為自主經(jīng)營體長。他在談到自己最深刻的感受時(shí)說，“我們要讓自己的經(jīng)營體流程與機(jī)制匹配，越來越快，渠道商可能只有有限的位置資源，我們必須爭(zhēng)取贏得更多用戶?！憋@然，這不是王曄過去所想到的事情。除了運(yùn)作自己的經(jīng)營體之外，他主動(dòng)承擔(dān)了二級(jí)經(jīng)營體的工作，進(jìn)行平臺(tái)內(nèi)外部資源的整合，更關(guān)注供應(yīng)鏈的速度、交期和質(zhì)量穩(wěn)定性?！坝每焖俚臋C(jī)制驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)抓住用戶的需求。”他多次這樣強(qiáng)調(diào)。

????王曄所說的“資源稀缺”也與人才的競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)系。為找到最優(yōu)秀的人才執(zhí)行任務(wù)，海爾建立了“漏斗”與“鯰魚”機(jī)制及自主經(jīng)營體間的兼并機(jī)制。經(jīng)營體人員優(yōu)勝劣汰，通過“漏斗”機(jī)制沉淀到平臺(tái)經(jīng)營體，由平臺(tái)經(jīng)營體負(fù)責(zé)培訓(xùn)上崗，與之相對(duì)應(yīng)的是“鯰魚”梯隊(duì)，讓“漏”下去的員工能夠持續(xù)升級(jí)。動(dòng)態(tài)的員工流動(dòng)激發(fā)了能量。在海爾，搶入自主經(jīng)營體絕非虛言。

????這是一家擁有自我革新能力的公司。其重要的方法是點(diǎn)、線、面相結(jié)合的創(chuàng)新流程。楊綿綿回顧說，“我們經(jīng)常會(huì)反思過去模式的損失與漏洞，然后尋找新路，選擇幾個(gè)小的細(xì)胞進(jìn)行試點(diǎn)，再后擴(kuò)展至細(xì)胞連接的線，將線發(fā)展成平臺(tái)，并且逐步擴(kuò)張至面?！彼皇峭ㄟ^系統(tǒng)升級(jí)或者咨詢公司的協(xié)助進(jìn)行模式創(chuàng)新，而是更多地依靠內(nèi)部力量找到適合自己發(fā)展的模式。目前，海爾正在進(jìn)行“自主經(jīng)營體優(yōu)化手冊(cè)”的推進(jìn)階段，由高級(jí)經(jīng)理人在實(shí)踐中總結(jié)持續(xù)創(chuàng)新優(yōu)化的目標(biāo)、路徑，自上而下全員參與。

????管理者的身體力行，讓海爾擁有其他公司無法具備的執(zhí)行力?！吧虡I(yè)模式的不斷變革，也是每個(gè)員工自我挑戰(zhàn)的過程?！庇髯舆_(dá)說。如此嚴(yán)苛的自我否定，似乎束縛了創(chuàng)新，但在海爾，楊綿綿卻說“市場(chǎng)不允許我們放松”，管理者信奉事前參與而不是事后指責(zé)，為了共同的用戶目標(biāo)向一線經(jīng)營體提供資源支持?！巴荒繕?biāo)下的倒逼機(jī)制，倒逼資源，倒逼自己?！庇髯舆_(dá)說。

????如此強(qiáng)調(diào)規(guī)則的文化，卻創(chuàng)新出了如此強(qiáng)大的組織創(chuàng)新力。郭士納曾試圖在IBM內(nèi)部推動(dòng)倒三角結(jié)構(gòu)，卻遇到了阻力。海爾為什么能夠做到？一位曾經(jīng)與海爾合作的合作伙伴說，“這是一家有正氣的公司，許多中國公司忘塵莫及?！惫镜膯T工和家人使用海爾的產(chǎn)品，甚至他們的父母也在這里工作，見證了公司從無到有的成長奇跡?！霸诤?，滿足用戶需求的所有創(chuàng)造都值得尊敬。”一位長期觀察海爾的咨詢?nèi)耸糠Q?！爱?dāng)然，工作的壓力很大，需要不斷調(diào)整自己，適應(yīng)變化?！?/p>

????多年來，張瑞敏一直是海爾的掌舵者。他締造了這家公司，又不斷引領(lǐng)這家公司持續(xù)前進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)者們用自己的行動(dòng)將敬業(yè)和創(chuàng)新的基因融入到海爾的文化之中。無可否認(rèn)，正是這種權(quán)威意識(shí)確保了海爾創(chuàng)新的執(zhí)行力。在最近的一次內(nèi)部總結(jié)會(huì)議中，楊綿綿發(fā)現(xiàn)某個(gè)團(tuán)隊(duì)492個(gè)自主經(jīng)營體中有77個(gè)完成了挑戰(zhàn)性目標(biāo)，而已經(jīng)完成了這個(gè)挑戰(zhàn)性目標(biāo)的50%時(shí)，他們才終于可以松一口氣。“新的增長機(jī)會(huì)出現(xiàn)了，如果492個(gè)全部完成目標(biāo)，那就是三倍的增長。”楊綿綿笑著說?！暗覀?nèi)匀惶幵趧?chuàng)新實(shí)踐的過程中，只是離目標(biāo)更近了一步?！?/p>