????在無霜冰箱、法式對開門冰箱引領全球冰箱技術創新風潮之后，海爾再次吸引了全球家電產業的目光。今年夏天，海爾與陶氏合作發布了全球首款“魔粒洗”洗衣機。全新的“魔粒洗”技術顛覆了傳統洗衣對水力的依賴，在洗衣過程中增加了一種新的媒介——一種獨特的洗滌微球。通過先進的結構和功能設計，洗滌微球可以在少量水的作用下有效地吸附、去除衣物上的污垢，并具備了很好的自凈能力與可循環使用優勢，與市場同類6公斤A類節能洗衣機相比，魔粒洗用水、用電量不到其三分之一。

????海爾總裁楊綿綿對這款革命性的產品寄予厚望，“根據用戶的需求，我們不僅僅是賣產品，更是賣增值的服務和用戶的黏度”。在“走出去、走進去、走上去”的海外戰略中，海爾白電在全球市場屢獲殊榮，其首創的“意式”、“法式”冰箱成為業界產品的代名詞，歐洲傳統家電廠商紛紛效仿。世界消費市場研究機構歐睿國際（Euromonitor）發布的最新數據顯示，按冰箱的品牌份額統計，海爾牌冰箱以10.8%的品牌市場占有率第三次蟬聯世界第一，海爾牌洗衣機以9.1%的市場份額第二次蟬聯世界第一。

????海爾白電迅速在全球高端市場崛起，讓我們不禁要問：海爾究竟是如何通過產品創新占領全球市場的？對大批崇拜者來說，海爾是孜孜以求、不斷自我突破的中國制造的典范，一絲不茍地生產高質量、服務好的產品。但是，海爾也是殘酷和不對缺陷講寬恕的地方，自從一把大錘砸向有缺陷的產品后，海爾就建立了執行問責一絲不茍、決策迅速、敬業創新的文化基因。

????正是這種文化，讓海爾不斷在創新商業模式的自我突破中前進。這家擁有7萬多員工、年營業收入超過1,400億元的公司，如何能實現凈利潤的大幅上升？2010年，海爾的營業收入增長了9.2%，而利潤增長了77.7%，利潤增幅達到收入增幅的8倍。比獲利能力更可貴的是，海爾的營運資金周轉天數可以達到負十天，而中國制造業達到負數的企業寥寥無幾。海爾是如何做到的？張瑞敏的答案是：由傳統組織裂變出來的、分布在企業內部的2,000個自主經營體，成為創新用戶資源的利潤中心。

????“魔術師”已經給出了答案，將傳統的“正三角”組織變為“倒三角”： 讓消費者成為發號施令者，讓一線員工在最上面，倒逼整個組織結構和流程的變革，讓以前高高在上的管理者成為倒金字塔底部的資源提供者。這套機制究竟在海爾內部是如何運轉的？所有變革圍繞用戶，為用戶創造更大的價值，賦予每個自主經營體“用人權”和“分配權”的實驗，讓每個自主經營體成為參與市場競爭、自我激勵、享受增長的虛擬公司。只要海爾員工開口，他們就會描述這樣一幅場景：沒有上下級的公司運營規則，2,000多個自主經營體就像是海爾內部的活躍細胞，迸發出無與倫比的創新能量。

過去26年間，張瑞敏將海爾從一家瀕臨破產的街道小廠打造成中國首屈一指的企業集團，締造了海爾品牌在服務、質量上的標準，從OEC模式、品牌導向、訂單主義、到市場鏈、SBU（戰略事業單元）、人單合一等。正是領導人不斷的推動變革，成就了海爾商業模式的創新，打造了海爾持續創新的企業運營模式。“他對企業的責任感和使命感，不斷地鞭策著我們。”楊綿綿評價張瑞敏時如是說。

????張瑞敏很早就洞察到了互聯網和經濟全球化帶給海爾的新機遇和挑戰。在2008年接受《財富》（中文版）的采訪中他就坦陳，海爾正在進行痛苦的自我再造，目標是適應互聯網時代的需求，將企業的業務流程完全與市場結合在一起，實現“零庫存下的即需即供”。

????變革的核心在于人，在傳統的企業“上有政策，下有對策”的非合作博弈之下，員工與企業在博弈中消耗了資源，而自主經營體則將員工與企業之間的博弈轉變成了每個經營體與用戶之間的契約，所有的經營體必須根據用戶的需求變化，不是服從于企業或者上級的任務指標，而是服從用戶的需求，從根本上避免了員工與企業的博弈，變成了員工為了創造最大價值和自己的能力的博弈。“員工從聽令者變成了主動創新者，與用戶的關系成了主動服務的關系。”楊綿綿說。

????在倒三角的結構中，位居一線的縣網、型號、生產線體等自主經營體是直接創造用戶價值的基本單元，從用戶的不滿意出發，到用戶的需求滿足為止，倒逼全流程端到端地為用戶服務。這不是領導或者某個人的目標，而是海爾每個自主經營體的目標。“沒有領導，只有市場，自我驅動，自我運轉。”楊綿綿說。以型號經營體為例，成員負責產品的開發、企劃的全過程，橫向與市場經營體之間“包銷定制”，完成自己制定的目標之后分享利潤。“從被動到主動關注用戶的需求，承擔責任激發活力。”白電研發高級經理王曄說。

????責任文化為倒三角模式的推行確定了節拍，自主經營體賦予一線員工前所未有的決策權。王曄負責的自主經營體今年上半年已經完成了相當于去年全年的目標。從去年9月份開始，他的自主經營體就開始制定無霜冰箱的推廣方案，明確產品優勢、確定用戶需求和完成內部培訓。為此，他們制定了三種備選方案。在實施過程中，市場形勢變化導致方案A和C失效，兩三天內，他的團隊準備好方案B所需要的全部資源儲備。在B方案中，他們發現中國家庭主婦喜歡偏灰色或者白色、米黃色的廚房，所以果斷地放棄了略顯突兀的紅色冰箱，轉而選擇冷色系冰箱投放市場。

????契約文化打破了上下級之間的界限。在海爾的三級經營體中，二級資源經營體為一級經營體提供資源，包括供應鏈、市場營銷、質量體系等，倒三角尖上的三級經營體是公司的最高管理團隊，他們為一二級經營體創造資源并且把握大的戰略方向。海爾白電集團總裁、集團執行副總裁梁海山說，“往年都需要我來督促團隊制定計劃，參與制定日程表，但是今年，自主經營體自發地提前制定了經營目標，整個公司的結構扁平了，自主經營體完全解決了操作層面的事情。”但是，領導反饋流程卻變得至關重要。“我們為他們提供武器，并且把握方向，上百個自主經營體在執行過程中的問題從無到有，暴露了出來”。