????2006年，世界可持續發展工商理事會在北京召開。當中國遠洋運輸集團總裁魏家福做了激動人心的演講之后，臺下的聽眾唏噓不已。一位跨國公司CEO起身提問：如果您被提升了，中遠還能夠如此深入推進企業責任戰略嗎？數據是真實的嗎？如果數據是真實的，如何讓您的員工執行到位？

????懷疑的目光，質疑的口氣，一連串的問題，這已經不是魏家福第一次遭遇的尷尬。他信心十足地回答說:“社會責任已經納入中遠的戰略、流程和運營之中。這是工作體系和流程，每個中遠人都無法回避。”

????魏家福談笑風生，極具親和力，他關心并且投入上千萬元于可持續發展的宏偉目標，力圖既將中遠打造成全球最具競爭力的物流航運企業，又實現可持續發展。他有更精明的商業邏輯，以“全球契約”為原則，強化企業抗風險能力，建立中遠的競爭力。事實證明，2008年金融危機來臨時，全世界的物流航運公司無一不受到重創，但2010年上半年，中遠控股股份有限公司銷售收入較2009年同期上升64.5%，凈利潤上升175.9%。

????在“全球契約”推行七年之后，資本市場相信了可持續發展帶給中遠的變化。作為中國第一家編寫企業社會責任報告和引入第三方保障機制的中國公司，中遠引用聯合國“全球契約”原則、“全球報告計劃指南”和“AA100公司責任標準”，將其企業社會責任體系與之對標。不僅如此，它還建立了自上而下貫穿整個集團的可持續發展管理體系和信息平臺，持續推進業務流程再造，使可持續發展成為公司價值觀和管理手段。中遠團隊腳踏實地推動可持續發展的舉動，為國內外企業做出了表率。“跨國公司的競爭已經從硬實力向軟實力轉型，從依靠產品和技術競爭力向企業社會責任和道德等理念轉型，先進的企業責任和操作慣例已經構成企業競爭力的核心。”魏家福說。

????1999年，魏家福執掌中遠。當時正值全球航運市場的低谷期，干散貨海運價格大跌。不僅如此，中遠早年投資的房地產、航空公司資產負債率高，二級公司甚至不得不賣船發工資。在摸清家底后，魏家福聘請國內外專家出謀劃策，確立了中遠面向2010年的戰略宏圖：從遠洋航運人向以航運為依托的全球物流經營人轉變，從跨國經營向跨國公司轉變。中遠將不再是以前跑海運貨的“海上拉腳”形象，而是要向以航運為依托，涉足碼頭、集裝箱租賃、現代物流等完整運輸產業鏈的跨國公司邁進。

????魏家福最先鮮明地提出以跨國公司作為中遠的發展目標。2004年，時任聯合國秘書長安南訪問中國并接見企業家代表團，發表了倡議中國企業履行“全球契約”的演講，讓魏家福感觸頗深。他當場表態：中遠承諾加入并在公司內部全面實施“全球契約”。這并非口出狂言，魏家福對實施“全球契約”的困難心知肚明。這份契約不僅是倡議，而是更強調實施，要求企業將十項原則納入企業流程之中，并最終改變企業的運行模式和效率。“全球契約”始于2000年，是經濟全球化深入發展的趨勢下，聯合國首次為促使企業界積極參與實現千年發展目標和應對全球共同挑戰，反省和改變企業只注重經濟發展、忽視對社會和環境的影響的不良行為而搭建的學習平臺。

????以“全球契約”為藍本，推動中遠向可持續發展的企業前進，魏家福需要完成三項基本的任務。首先，他必須確認可持續發展管理體系與中遠原有管理體系的關系，在原有ISO9000管理體系基礎之上，強調以質量環境和職業安全整合體系為基礎，以可持續發展和風險管理為主線，形成指標化可持續發展的管理體系。這改變了長期以來管理體系各自為政、集團上下管理錯位、交叉接口過多造成的責任推諉。

????每年年初，魏家福都會同“全球契約”有關方面、挪威船級社、國資委和中遠管理體系辦公室的成員召開一年一度的管理評審會議和總裁辦公會議，研討世界最新的社會責任理念，確立中遠全年可持續發展的目標和任務，形成決議，由體系管理辦公室負責推廣實施，集團各二級公司執行。

????其次，建立可持續發展的管理平臺。2005年，中遠開始開發IT平臺，將所有的管理流程和指標統一在可持續發展管理平臺中，將可持續發展納入日常管理，同時建立可持續發展的知識積累系統。如今，中遠已經建立了自上而下的可持續發展人員體系，在集團體系管理辦公室的領導下，建立各個公司的“全球契約”推進小組，又稱“可持續發展委員會”，由各個部門抽調人員建立可持續發展管理體系推進員隊伍，上千名推進員負責數據收集、報告編寫、IT平臺維護和內部審計。過去八年間，中遠專門從事可持續發展職責的員工從24人增加到了427人。

????另一個困難在于確定可以量化的指標。在最初借鑒“全球報告倡議”組織（GRI）的報告時，中遠研發中心的結論是，自己并不具備實施GRI的條件，因為沒有統計口徑，缺少數據來源。由此，公司由管理創新部門牽頭，與各專業管理部門合作，按照GRI的要求推進體系再造，建立數據化的中遠，將各項職責分解、細化并確定指標，從最初的250個指標發展到現在的超過800項指標。“不掌握數據，就無法進行管理。誰掌握了數據，誰就掌握了先機。”魏家福多次在公司內部強調。

????這是一次脫胎換骨的變革，以戰略管理為起點，通過對相關方、產品、經濟、環境、勞工、社區等各方面的衡量，將指標與員工的績效結合起來，推動可持續發展在公司內部精耕細作，集團進入全面風險管理時代。事實上，中遠實施可持續發展的過程，也是其管理創新的偉大實踐。它創造性地將標準化管理體系、對標、風險評估，六西格瑪、卓越績效模式等管理方法整合在一起。2009年，中遠將戰略地圖與平衡積分卡結合，以平衡積分卡四個層面目標（財務、客戶、內部、學習與成長）為核心，通過分析四個層面目標的相互關系繪制企業戰略關系圖，并在指標體系設置上增加了基礎數據拆分。“推動企業責任必須用企業管理的方法來進行，最終的目標是提升企業防范風險的能力。”中遠體系管理辦公室主任馬欣迎說。

????今年，中遠全面實施“全球契約”已經進入了第二個五年規劃，精益管理的理念被納入其可持續發展體系之中。早在2009年，中遠就通過精益管理和成本控制措施，節約了7,346萬元，質量管理小組創效24,825萬元。它成立了由魏家福任組長的節能減排工作小組，各二級單位負責人擔任組長的節能減排領導小組，并且根據航運管理及陸上產業的特點，成立環保節能部、節能辦及其他節能減排工作的機構，明確規定節油工作負責人，燃油消耗列入業績考核指標。集團還開發了船舶燃油消耗信息管理平臺，利用它跟蹤、比較、合理地制定船舶燃料消耗定額，有效控制船舶的燃油消耗。通過精益管理，最大限度地降低成本，提高原材料的利用率。馬欣迎說，“員工們不再覺得這是好事還是壞事的問題，我們談論的是切實的盈虧理念。”

????集團更多的二級公司在可持續發展的行動中找到新的盈利點。中遠集運開發了加船降速的方法，延長大洋航行時間，船舶海外航行大幅降速超過10%，日耗油量降低了20%~25%。對不同船型的船舶做降速運行試驗，對試驗船舶降速后主機的工況參數、運動部件的磨損情況以及維護保養的周期進行評估分析，與船舶協商確定一個合理的主機轉速范圍。同時，加強船、港、貨、一關三檢等方面的協調，盡最大努力降低船舶非生產性停泊時間，以盡可能節省時間，讓船舶在海上以更經濟的航速航行。

????全生命周期的理念，回收利用的措施，正在成為企業增收節支的工具。過去七年間，中遠造船公司的造船鋼材使用率長期保持在92%的國際先進水平；在保證船舶運營安全和備件質量的前提下，為每艘船舶制定物料消耗定額，要求其加強輔料和綁扎墊物的使用壽命。中遠船舶在退出運營后，分為營運船和廢鋼船兩種形式出售，分別售給具有營運資質的船公司和有資質的船舶拆解公司，并要求拆解公司在資質、建立運行環境管理體系、拆解后主要材料用途等方面在合同中作出承諾，確保對環境造成的危害最小化。

????在中遠，知識分享正成為推動可持續發展的重要手段，每年，它都會按照GRI的標準和集團統一要求，結合本公司實際情況進行探討。2009年，集團舉辦“全球契約”培訓班33個，培訓1,095人次，共計42,946小時。

????為了不斷完善和改進可持續發展體系，集團和各公司舉辦各類研討會，集思廣益，推動可持續發展。中遠船務雇傭了許多農民工，他們開發了“一目了然”管理模式，以現場講授和管理的方式，使物品的狀態和人的行為實現現場整理和規范，做到工作現場目視化、物品堆放科學化、人的行為規范化、空間環境美潔化、管理改進持續化，有效解決了現場管理薄弱的問題，以更有利于農民工接受的方式實現了全過程、全方位的安全管理。

????員工參與的積極性被充分調動起來。他們通過職工代表大會、工作會及信函郵件等途徑提交合理化建議。截止2009年11月底，公司共收到職工合理化建議6,606件，采納2,420件，預計產生效益3.55億元；職工技術創新項目468項，預計實現價值1.1億元。廈門遠洋在船岸開展了“增收節支金點子”活動，征集到21條涉及技術改造、安全生產、完善經營管理的建議，直接效益800萬元以上。廣州遠洋針對職代會的提案，組織代表巡查，促進提案落實到實處，這種職業代表巡查制度已有十幾年的歷史。

????即使在金融危機中，中遠也沒有削減對可持續發展的投入。公司相信：企業公民對于公司的聲譽和經營的成功將越來越重要。2009年，中遠投入1,184萬元，將4條船的船殼油漆改用Intersleek油漆。這種產品不使用生物殺蟲劑殺死海生物，而是提高船舶表面光滑度，降低摩擦系數，將涂層表面和一系列污底海生物之間的化學和靜電粘附力降至最低，更好地保護了海洋生物環境。

????全球領先的船舶壓載水物理凈化處理技術，更是中遠對保護海洋生態，使其免受污染作出的巨大貢獻。這項技術投入1,600萬元，共申請超過70項國家技術專利，通過壓載水處理系統、高效滅活技術以及一系列自動化控制技術，對船舶在運行過程中壓載水實現全過程監督，避免了船舶水排放對海洋生物帶來的負面影響。

????上述承擔社會責任的努力，標志著中遠為國際船運企業做出了表率。而在集團內部，中遠提升企業可持續發展管理水平，進入風險管理時代。船舶以船長為第一責任人，輪機長為主要負責人，抓住環保節能安全的各個環節，完善管理體系，建立降低能耗、節約能源及加強環境保護和生產安全的激勵機制。集團總公司和所有二級公司全部實施“ISO14001環境管理標準”，所有船公司都實施“ISMC國際安全和防污染管理條例”。針對海洋漏油事件造成的惡劣影響，2008年，中遠將所有油輪改造為雙核油輪，即使發生輕微碰撞，油輪內層也不會受損，確保燃油不泄漏。

????針對索馬里、亞丁灣海盜猖獗，中遠集團進一步加強應急管理培訓和演練，提高了各級人員應急處置和抵御安全風險能力，先后12 次成功地阻擊了海盜襲擊或拒海盜于船外，做到了“應急有預案、救援有隊伍、聯動有機制，恢復有措施”。公司實施了“遠洋船舶及貨物運輸在線監控”系統，利用全球最先進的通信網絡系統，裝備了全球電子航用海圖，實現了對船舶全球航行狀態時的無空隙監控，為應急指揮和處置決策提供了可靠的技術和信息保障。

????雖然可持續發展之路漫長，但從最初開始，中遠就將實現可持續發展的努力集中在了監控計劃上。2009年，中遠集團抽取了11個部門的核心程序，對實施全面風險管理的有效性進行評估，測評覆蓋所有的部門，根據各部門程序的風險分布，選擇了11個主程序及相應全部的子程序進行測試，以各程序中的關鍵控制點作為現場檢查的重點。

????確保各相關方的利益，是評估可持續發展的重中之重。新開航線時，集團進行航線所經海域和港口的天文地理、營運船舶的技術狀況以及當地法律的評估，確保航線安全。貨物接載前，各公司主管人員必須嚴格核查貨物的種類、性質、數量和重量，確保貨物安全運輸，物流公司通過物項考證、方案設計和服務提供三個階段的評估和控制，確保高效安全地滿足客戶的物流運輸需要。對于供應商，中遠堅持二級審核，集團每年度對重要供應商進行評審，各航運、物流和修造船廠下屬公司在管理體系文件中建立供應商的控制程序，在集團公司合格供應商的基礎之上，評價和選擇供應商，并將供應商的業績反饋中遠集團，有效地降低采購成本，減少運營風險。

????目前，中遠正在以自己的行動影響越來越多的企業。2009年在第六屆國際海運年會上，由中遠集團發起，CKYH聯盟（中遠集運、川崎汽船、陽明海運、韓進海運組成的聯盟）共同發布“青島宣言”，通過船舶減速，進一步減少燃油消耗，降低二氧化碳排放。不僅如此，中遠在2005年成立了中遠慈善基金會，這是中國第一家由國有企業發起的非公募、非贏利性基金會，將中遠對社會的責任變成了規范化、專業化和日常化的企業行為，2009年共開發實施項目16個，包括汶川地震救災、西藏扶窮、云南助學等，項目資金總額為2,443萬元。

????可持續發展是一個永遠都不會結束的挑戰。事實證明，成為一個負責任的企業，遠比一個市場營銷或者戰略舉措難許多。中遠正竭盡全力構筑起履行經濟責任、環境責任、社會責任的責任體系，并且將社會責任納入到企業的戰略和日常管理之中。此番榮登企業社會責任榜冠軍，中遠實至名歸。

????助理記者：馬芊芊