????阿里巴巴不認為自己是互聯網公司或電子商務公司，而是一家為小企業解決問題的服務型公司

????作者：周展宏

????阿里巴巴（1688.HK）2007 年上市時，引發了香港認購狂潮，凍結資金高達 4,500 億港元，創下當時港交所凍結資金的最高紀錄。上市當天，上漲 192%，創當年香港新股首日漲幅之最，一舉成為市值僅次于谷歌的互聯網公司。但是，隨著金融危機來臨，阿里巴巴也一度面臨股價比最高時縮水 90% 以上的尷尬。隨著中國經濟和全球資本市場的回暖，阿里巴巴的股價已經比最低點上漲了近 5 倍。

????阿里巴巴受資本市場的青睞，并不是沒有道理。它創造了全球獨一無二的商業模式，在互聯網這個贏家通吃的世界里，你很難估計它可以企及的規模。阿里巴巴創始人馬云（曾被本刊評為 2005 年年度商人）極具傳奇色彩，他提出的“客戶第一、員工第二、股東第三”，對上市公司而言顯得離經叛道。可以想想，有多少著名的公司在其核心價值觀上寫“股東利益至上”呢？

????今年，在《財富》（中文版）與 Hay（合益）集團合作進行的“中國最受贊賞的公司”調研中，阿里巴巴首次上榜就獲得了第二名的佳績。最近，就阿里巴巴為什么受到同行贊賞、“阿里之道”、阿里巴巴的創新及未來的發展戰略，本刊采訪了這家中國互聯網行業先鋒公司的 CEO 衛哲。

????《財富》（中文版）問：首次上榜，就進入前兩名，請問，在快速變化的中國互聯網行業，阿里巴巴的成功秘訣是什么？阿里巴巴為什么會得到同行的贊賞？

????衛哲答：我覺得這是“大”和“偉大”之間的區別。很多公司很大，但并不偉大。偉大的一個前提就是（公司規模）足夠大。我相信，你們的（最受贊賞的）25 強也好，10 強也好，不會有一家太小的公司，比如說營業額不夠一個億，因為它的影響力不夠。阿里巴巴并不追求大，而是追求偉大。那么，這個“偉大”到底體現在哪兒呢？中國的《財富》世界 500 強企業很多，都很大，但同時受贊賞的不多。那也就是說，它們可能不夠偉大。偉大來自哪里？我們認為來自三方面的認可，這是阿里巴巴一貫堅持的：客戶第一、員工第二、股東第三。如果說同行認可我們，可能就來自阿里巴巴堅持的這三條。很多大公司，比如《財富》500 強里的國有控股大公司，我們不得不成為他們的客戶，但它們就是大，而不偉大，因為它們的客戶不那么滿意，員工并不開心。作為這種壟斷公司的股東，也沒有得到很好的回報。阿里巴巴一直堅持這三條，并且次序不變，這是阿里巴巴跟別的公司的最大區別。

????問：阿里巴巴員工數增長非常快，請問在公司規模迅速擴大的同時，如何保證公司管理、文化和創新精神不喪失呢？

????答：我們目前上市公司一共有員工 1 萬人，阿里巴巴集團有將近 1.5 萬人，包括淘寶、支付寶等。在企業管理上，阿里巴巴明確提出要“以德治司”，這是我們的價值觀。談到道德，先有道，才有德。阿里巴巴的管理就是遵循先有“阿里之道”，再談“阿里之德”。道，就是指我們的實力，就是讓那些中小企業做生意不再難。這是帶有理想主義色彩的“阿里之道”，是我們團隊一直相信并堅持的。只有在這個“道”上，才能談“德”和價值觀。我不知道在一家做網絡游戲的公司我怎么談“德”，因為它的“道”先有問題，就不能談“德”。比如，它的“德”不能是讓天下的人玩網絡游戲的時間越長越好，以毒害青少年為使命吧？

????我們的價值觀是客戶第一，但首先要符合這個道。我們又根據網絡這個經營環境提出了“誠信”。所以，阿里巴巴的理念就是“以德為先”，而以德為先的前提又是“以道為先”。那么，具體怎么做到呢？我們有句話，叫“實的，虛做；虛的，實做”。什么意思呢？剛才提到的“道”和“德”是虛的，而我們要把它做實。比如，有考核，任何一個新員工入職，都是馬云和我輪流講。對人，我們卡住幾個關鍵的點：一是新員工；二是從員工變成干部；三是阿里巴巴的合伙人，即新員工、新干部、新合伙人。我們阿里巴巴合伙人這個團隊，無論合作、管理、培訓的標準，要求都不一樣。價值觀是自上而下的，不能自下而上。如果說馬云到今天還管什么事，這就是他管的最大的事。明確“阿里之道”，堅持“阿里之德”，所有新員工、新干部、新合伙人，馬云和我都卡住這三個點。

????接下來就是管理。阿里巴巴很重視“班長”和“排長”，以前叫“十夫長”（管理十個人的隊長）和“百夫長”（管理一百個人的隊長）。我們認為十夫長是很重要的，再大的組織也是由小團隊組成的。當然，每位員工的個人素質也很重要。我們現在花在招聘上的精力比培訓要大，我們認為如果招錯了，再多的培訓也沒用，這是我們招聘時的立場，所以說招聘比之后的培訓要重要。新員工進來以后，我們就抓新員工、新干部、新的合伙人這三個點。

????再說創新。我們認為，創新思路在業外，創新執行在體外。就是說，創新的思路在行業以外，阿里巴巴很多創新的思路來自于其他行業，而不是電子商務。我們經常會組織考察，比如去星巴克，去沃爾瑪，去蒙牛，這些企業跟我們的業務完全沒關系。但我們有的創新思路就是在參觀蒙牛的時候在蒙古包內形成的。這就是所謂創新的思路在業外。而創新的執行，阿里巴巴非常強調在體外。我們有小的創新型公司，這都在體外，體內創新不會成功。因為創新就意味對原有模式的顛覆。我們經常說，我們寧愿被自己的創新型公司打死，也不能被別人打死。我們的創新目標就是打敗我們內部的對手，打敗原有的體制。任何創新，都是要挑戰今天的模式，因此一定是在體外才有這種機制。

????問：有沒有具體創新的例子？

????答：有啊。比如阿里媽媽就是獨自做，在體外。等到做到一定規模了，我們達到預期的戰略方向、目標了，它就和淘寶合并。但是，如果在淘寶內部，是產生不了阿里媽媽的。還有我們的支付寶，也都是這樣子按照這個模式發展起來的。即使是淘寶，也是這個模式，在阿里巴巴內部是“長”不出淘寶來的。

????問：2005 年，《財富》（中文版）曾經把馬云先生選為我們的年度商人。那一年，你們的收入只有 7.4 億，收入來源主要有兩個，一個是誠信通會員費，另一個就是對供應商會員費，能否介紹你們目前的收入結構情況？你也曾提出要推出新產品，請問具體會有哪些創新性的產品推出？

????答：應該這么看，阿里巴巴不希望有太多的產品。我們并不提倡把“雞蛋”放在不同的“籃子”里，因為我們的“雞蛋”也不多。我們就把“雞蛋”放在一個“籃子”里，然后緊緊抓住這個“籃子”就可以了。我們說“看不到有千億的機會百億的市場，兩三年內十億的規模”，就寧可不做。但從更大的角度來看，我們不是為了增長而開發產品，我們是為了解決中小企業做生意面臨的問題才去創新開發產品。我們今天有幾個很關鍵的產品，并不對營收形成直接影響，比如阿里貸款。我們創造了一個網絡聯保平臺，銀行通過我們貸 30 億下去，我們不收一分錢。當然，如果我們收百分之一，非常容易，因為據說現在小企業借高利貸都比基準利率高兩三倍。但是，30 億的百分之一，3,000 萬的收入我們沒興趣，我們看到的是 100 萬家中小企業，每家貸款 100 萬，即 1 萬億，這時我們收百分之一，就是 100 億，我們就有興趣了。但中小企業貸款的市場機會可能是幾千億，因為有 4,000 多萬中小企業，我們只是希望做其中的 100 萬家而已。因此，這個例子是說，我們新的產品并不直接馬上影響收入，對阿里巴巴的收入也不能用傳統的線性來判斷，可能隔幾年才達到一個飛躍。