????作者：王亦丁

????有競爭力的薪酬、靈活的工作時間、免費的午餐、每個周末的羽毛球比賽……攜程的福利讓人羨慕。當然，很多年輕人并不是沖這些選擇攜程。他們更看重的是，攜程可以給自己和伙伴們開心享受工作的空間。對于一家歷史不足 10 年、員工平均年齡只有 26 歲的公司來說，這非常重要，它使攜程入選 2007 年卓越雇主。

????這家位于上海虹橋機場附近的旅行服務互聯網公司，讓人喜歡的地方遠不止這些。互聯網在中國市場方興未艾，攜程以獨特的商業模式成為行業中閃亮的新星。2007 年，攜程的收入預計將達到 10 億元人民幣，是 2005 年的 5 倍，在美國納斯達克的市值約為 30 億美元，令對手忘塵莫及。它牢牢盯住了中國中產階級的在線旅游市場，提供酒店預訂、機票銷售和度假打包服務。

????攜程成功的秘訣是什么？這里的每個人都會告訴你：信任。不同于其他互聯網公司，攜程只有不超過 200 名技術工程師，約占員工總數 80% 的呼叫中心員工分布在全國各地。攜程上海公司最近剛剛搬進新辦公樓，這里寬敞明亮。如果接線時間久了，員工可以去地下一層喝杯咖啡或鍛煉身體。員工并不是機械地工作賺取報酬，攜程并沒有將呼叫業務外包給勞務公司或呼叫中心，而是與所有呼叫員工簽訂勞動協議，員工在保底工資之外，按照業務量賺取提成收入。每天，他們乘坐免費班車上班。周末，各種俱樂部熱鬧非凡─這些 20 歲上下的年輕人對這些活動樂此不疲。

????這些措施的成本微乎其微，但卻收效顯著，攜程的員工流失率長期維持在個位數。2006 年三季度，在“離職員工調查”中，有 80% 的員工表示愿意重新回到攜程。事實上，員工非常珍視以他們認為最佳的方式工作的自由感，而雇主則對此充分賞識并給予鼓勵。攜程成立八年來一直未建立考勤制度，直至今年 8 月初才建立打卡制度，員工每月遲到次數可以靈活掌握在五次以內。一位員工在內部考核中“因為服務語氣有點硬，不舒服”而面臨淘汰，公司為他提供了專門的培訓并幫助他減輕壓力，暫時離開一線呼叫中心轉入后臺工作。

????攜程的管理層在推動公司實現目標方面發揮核心作用。公司創業團隊經常說的一句話是：首屈一指的多元化旅游服務提供商。這種目標認同感支撐攜程走到今天。而如今，更多的員工也感受到了這種同心同德的滿足感，從而對雇主忠心耿耿。攜程每年有 10 個左右的高層崗位競爭，有 8、9 個崗位都從公司內部提拔。管理層非常重視吸引最優秀、最精明的人才，向員工提供包括期權、年終獎在內的薪酬方案，鼓勵員工抽出時間發展個人愛好，建立跨部門的興趣愛好小組。很多公司認為管理層與員工應保持一定的距離，但在攜程，從進入公司第一天開始，新員工就能感受到同事們的支持，CEO 與員工一起吃午餐的制度，已經延續了近六年。

????在持續的業績高增長之下，善待員工，做一個慷慨而開明的雇主，這些似乎并不難。然而，攜程眼下的挑戰在于如何管理增長帶來的人力資源挑戰。現在，公司每年都要招聘上千名員工，到 2009 年將達到 8,000 人。在這種增長的背景下，如何保持公司的價值觀和文化？“可持續發展是我們目前最關注的問題。”攜程人力資源部高級總監施琦說。“人少時比較容易步調一致。”

????攜程是較早采用平衡積分卡和勝任力模型作為人力資源管理流程的公司，這些管理工具一直是它的競爭優勢。創建者梁建章的第一份工作，是在甲骨文公司從事企業咨詢，其他創業者如沈南鵬、季琦、范敏等人在融資和企業運營管理方面積累了豐富的經驗。他們深知，科學的管理能夠保證公司依賴“法治”而不是“人治”。創業之初，他們親力親為，設計了勝任力模型、平衡積分卡等管理流程。攜程將勝任力模型中 30 多項具體、共性的能力要求，按照專業技能、決策分析、溝通、敬業和誠信、團隊合作、領導和管理分成六大類。在每一類下，又分解出詳細的勝任能力及對各等級的要求，形成了勝任力辭典，并以這些能力項目來指導人力資源管理工作的各個模塊。

????但是，這并不意味管理工具是不容挑戰的權威。在勝任力模型推出之時，攜程就推出了 360 度評價體系，多角度評判員工的勝任力水平。在招聘新員工時，攜程會依據各個崗位不同的需求，將勝任力指標再細化為 30 個小項。在使用平衡積分卡時，國外呼叫中心都將滿意接通率 85% 作為考核呼叫中心團隊的重要指標，但攜程卻在滿意接通率之外，增加了工作效率考核指標。面對高速的業務增長，攜程希望能夠兼顧效率，“制度的不斷完善將幫助攜程快速增長”，施琦說。

????與其他互聯網公司不同，攜程本質上是一家服務型的公司，招聘到有熱情、愿意服務他人的員工，是其長期面對的挑戰。事實上，要通過幾輪面試和近半年的培訓，才能得到攜程的一份工作。這一過程的目的，是要排除那些以自我為中心、不喜歡腳踏實地的人。“我們希望他們理解攜程追求服務質量的決心，能夠獨擋一面。”施琦說。新員工招聘進來之后，要進行兩到三個月的前期培訓，每兩星期考試一次，然后進入兩至三星期的上機培訓，由帶教老師指導新員工接聽客戶電話，包括語音、語調、解答業務問題等。經過層層淘汰的員工才可以上崗，但這并不是萬事大吉。每個月，攜程的各業務部門領導，包括總裁在內，都要跟呼叫中心員工共同工作一天，坐在他們身旁，戴上耳機，監控員工的服務質量。

????在這里，員工的地位并不是通過光鮮的名片和大面積的辦公室來實現的。施琦的辦公室不足 10 平米，擺舊式的電腦和普通的辦公家具。地位是通過努力工作和承擔責任實現的，攜程為每個員工成長提供平臺。員工進入公司的第一天，公司就會將舉報信箱、投訴信箱、CEO 信箱、審計信箱等通知他們。幾個月前正值公司搬家，酒店預訂部為了不影響業務，提出拿出一部分年終獎作為全勤獎，鼓勵那些堅持工作的員工。但部分員工對這條新舉措不滿意，他們認為，年終獎的考核在年初就制訂了標準，不應隨意變動。人事部得知員工意見之后，馬上終止了這項措施。

????像許多旅行社一樣，這個行業的員工習慣于各自為戰，缺少協調。在攜程創立之初，公司就提出要杜絕“一個人一個旅行社”的局面，倡導團隊合作。在流程設計上，簽證、預訂、酒店、度假各個環節由不同的團隊配合、協調來完成。許多在旅行社工作多年的員工不習慣這種程序，甚至對其他部門的員工指手劃腳，但在施琦看來，全能型的選手擁有豐富的經驗，公司要做大做強，全能型選手也需要做好“螺絲釘”。“明星隊員很可貴，但團隊合作是攜程的精神所在。”施琦說。

????如今，更多的攜程人已經意識到公司的未來將與自己休戚相關，他們開始堅定地支持攜程的可持續發展。2005 年，攜程推行“人才儲備”計劃，通過“中高層培養”、“骨干儲備”、“管理實習生”三層次推進。按照規劃，管理 10 人以上的經理人必須為自己制定人員儲備計劃。部分人對于這項舉措有抗拒心態，但是攜程規定：如果沒有人才培養計劃，“學習與成長”考核成績不能超過“良好”。幾年下來，攜程的“人才培養”計劃得到了更多員工的鼎力相助，有些地區的銷售總監主動要求手下的分公司銷售經理先在上海總部培訓半年，然后再去分公司任職。“他們意識到，僅憑沖鋒陷陣的能力很難適應攜程的高速增長，必須有意識地挖掘潛力并給予培養，才能實現可持續的增長。”施琦說。

????2007 年 3 月，攜程大學正式開學。這個由公司高層推動的項目計劃將為公司培養近百名管理人才，他們將在這里接受為期 9 個月的“CMBA 培訓”（攜程 MBA ，全部課程由攜程自己開發，結合攜程的業務特點和管理難題設計案例。學員們將在實際工作中解決這些困難。這些高層經理將成為公司未來發展的中流砥柱。