????作者: Telis Demos

????世界第一家跨國公司成立后的數百年間，根本沒有出現全球市場。對英國東印度公司（East India Co.）或聯合水果公司（United Fruit）而言，它們面對的只是本國市場。公司派經理移居海外，讓他們看管國外的子公司。成立這些子公司是為了獲取資源、種植農作物，或者利用廉價的勞動力生產產品并最終運回國內。

????這樣的日子已經成為歷史。如今，幾乎各個國家都有消費品市場可供開發。而且公司越來越多地在遠離總部的地方開展生產、市場營銷、銷售和研發活動。然而，由公司核心實施管理的時代卻根本沒有消失。事實上，根據 Hay 集團（Hay Group）與《財富》雜志共同為編制年度最受贊賞的公司排名所做的調查來看，世界上一些老套的集權化做法經實踐證明同樣適用于全球化時代。

????為了更好地了解企業是如何進行全球化運作的──這也是本排名所依據的 9 項指標之一──Hay 集團對 74 家公司的高管做了調查。在 2005 年第四季度進行追蹤調查時，Hay 集團把受調查公司分成兩個小組: 一組是在業務全球化效率的排名中位居行業前三甲的公司（即“全球領袖”），其余的公司則構成另一個小組（即“同行群體”）。

????調查結果非常清楚，甚至讓人感到吃驚: 因其全球化成績而最受贊賞的公司更關注公司的整體目標，而不是本地化舉措，這些公司在中心管理方面做得更為出色。全球領袖公司中有 90% 表示，他們成功地把子公司團結在一個共同的戰略前景周圍，而在同行群體中這一比例僅為 78%。87% 的全球領袖公司表示，他們的業績管理體系充分考慮了企業的整體目標，在同行群體中這一比例僅為 63%?！斑@種最基本的簡化措施實施起來并不容易，”Hay 集團副總裁梅爾?斯塔克（Mel Stark）說，“各個公司都傾注了大量資源，目的是讓復雜的角色以及決策程序變得清楚、明晰?！?/p>

????瑞士食品公司雀巢是本年度業務全球化效率排行榜中的翹楚，它的經營方式印證了調查結果?！澳壳案静淮嬖谑裁慈蛳M者，獨立自主地開展各項業務，才是合理的做法。”雀巢公司董事長兼 CEO 包必達（Peter Brabeck-Letmathe）如是說。“消費者能夠嘗到、看到、感覺到甚至是聽到的任何要素，都必須由各地的子公司決定。但與此同時，國際上的競爭壓力又迫使我們理性地思考上層的業務問題?！彼忉屨f，這就意味著雀巢公司總部將根據國外子公司對整個企業的貢獻來決定它應該收縮還是擴張。實際上，認為經理應該犧牲本地優先地位以顧全母公司利益的全球領袖（68%），要多于同行群體（51%）。

????制藥企業諾華（Novartis）是全球領袖小組中的另一家瑞士公司。對它而言，集權化也很重要，特別是在研發方面。公司 CEO 魏思樂（Daniel Vasella）說，“研發工作是全球同步的?！钡撬a充道，在公司 1996 年合并成立之初，情況并非如此，“當時幾乎沒有全球協作，那簡直是一種巨大的浪費?！?/p>

????全球領袖比同行群體更傾向于集中開發新的實踐，然后再在子公司中傳播（64% 比 53%）；全球領袖更傾向于集中制定薪酬政策，從而讓各國的工資及獎勵水平保持一致（83% 比 55%）；而且他們更為頻繁地派遣管理人員移居海外管理業務（79% 比 51%）。

????全球領袖小組中的另一個成員──澳大利亞礦業公司必和必拓（BHP Billiton）的執行總裁邁克?薩拉蒙（Mike Salamon）說，由總部掌握高管人員的流動對所有部門而言都是有益的?！白庸緯f這樣做太官僚了，”薩拉蒙說，“但是，我們讓各個業務部門都有權接觸擁有 10 萬人的人才儲備庫?！焙推渌S多全球領袖一樣，必和必拓和雀巢公司高管候選人的前提條件是有海外工作經歷。薩拉蒙說: “在進入高管委員會的過程中，你必須擁有在多個國家的多個崗位工作的經歷?！?/p>

????最受贊賞的公司的另一顯著特點是，它們都有得到普遍認同的企業文化。90% 的全球領袖表示，它們成功地在所有部門中營造出一種企業文化，而同行群體的這一比例僅為 71%。“卡特彼勒（Caterpillar）的企業文化是全球統一的，”這家工業車輛生產公司美國子公司的總裁斯圖爾特?萊韋尼克（Stuart Levenick）說，“我們在全世界的業績評價及衡量方法都是相同的。”

????那么，這是否意味著我們又退回到了公司重商主義時代？并不盡然?！翱此萍瘷嗷淖龇▽嶋H上也考慮到了授予地方權力。”全球商業網絡（Global Business Network）CEO 埃蒙?凱利（Eamonn Kelly）如是說。這是一家位于伯克利的咨詢公司。凱利強調，由于有了企業層面的目標，海外管理人員便有了明確的行動目的，這就為地方層面的創新性及靈活性留出了空間。事實確實如此，69% 的全球領袖表示，它們成功地在全球范圍內分享了地區創新成果，而同行群體的這一比例僅為 55%。諾華公司的魏思樂說，“只要有了組織紀律，領導人就不會受到架構、程序或標準的困擾。相反，他們將獲得更大的自由度。但自由是有限度的。”

????譯者: 蕭艾