《財(cái)富》（中文版）-- 隨著商業(yè)環(huán)境的快速變化，企業(yè)要保持競(jìng)爭(zhēng)力，轉(zhuǎn)型的重要性正在不斷上升。我們認(rèn)為，轉(zhuǎn)型是公司在戰(zhàn)略、商業(yè)模式、組織、企業(yè)文化、人才和流程等方面做出的深刻變革。轉(zhuǎn)型不是循序漸進(jìn)的變化，而是對(duì)于企業(yè)的某個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底再造，從而獲得持續(xù)性的、可量化的業(yè)績(jī)改善，改變企業(yè)未來(lái)的發(fā)展軌跡。

盡管穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)也能夠從轉(zhuǎn)型當(dāng)中獲益，但是根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的重組將為企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來(lái)絕好的機(jī)遇。當(dāng)新CEO走馬上任時(shí)，投資者一般會(huì)對(duì)變革充滿期待。實(shí)際上，很多新CEO出師未捷的原因都是由于不愿意快速進(jìn)行變革或者變革的程度不夠徹底。當(dāng)新CEO為內(nèi)部晉升，或者董事會(huì)主席掌握實(shí)權(quán)時(shí)，這種風(fēng)險(xiǎn)會(huì)變得更高。然而，如果新CEO能夠快速果決地采取行動(dòng)，他們也可以抓住難得的轉(zhuǎn)型機(jī)遇，帶領(lǐng)公司走向成功。

在幫助企業(yè)完成的轉(zhuǎn)型達(dá)500多次，帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益中值為3.4億美元之后，我們的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了一些原則和最佳實(shí)踐，能夠幫助新CEO以及企業(yè)董事會(huì)順利完成轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型框架

根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)，我們開發(fā)了一種行之有效的轉(zhuǎn)型框架，它包含三個(gè)關(guān)鍵的步驟：

·釋放初期啟動(dòng)資本。CEO進(jìn)行一些短期行動(dòng)為企業(yè)轉(zhuǎn)型造勢(shì)，并且釋放出足夠的資本，來(lái)投入新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

·決勝轉(zhuǎn)型中期。開發(fā)新的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

·建立合適的團(tuán)隊(duì)、組織架構(gòu)和企業(yè)文化。對(duì)組織進(jìn)行變革，保持轉(zhuǎn)型成果。

上任前100天：定義轉(zhuǎn)型方向

新CEO在走馬上任之前，一般最多有100天的時(shí)間來(lái)進(jìn)行工作交接和準(zhǔn)備。這個(gè)時(shí)間段為新CEO定義轉(zhuǎn)型方向提供了寶貴的機(jī)會(huì)。無(wú)論是內(nèi)部晉升還是空降兵，在尋找轉(zhuǎn)型方向時(shí)，新CEO要采取一種調(diào)查和分析的心態(tài)，盡量掌握公司的狀況。CEO要盡可能多地和公司內(nèi)外的利益相關(guān)方進(jìn)行談話，從各個(gè)方面獲取公司的信息。

·員工：CEO要了解，員工是否對(duì)公司需要進(jìn)行的變革有共識(shí)。理想狀態(tài)下，CEO要與各個(gè)級(jí)別和部門的30~50名員工進(jìn)行談話。

·客戶：了解公司的表現(xiàn)是否能夠滿足客戶的需求。

·行業(yè)和職能專家：了解市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性和發(fā)展趨勢(shì)。

在上述談話當(dāng)中，新CEO要以聆聽為主，鼓勵(lì)開誠(chéng)布公的討論，并且要確保考慮到所有的變化因素和潛在的轉(zhuǎn)型方案。經(jīng)過(guò)這些談話，CEO要開始對(duì)公司的問(wèn)題進(jìn)行診斷，找到需要進(jìn)行改進(jìn)的部門和流程。這意味著，CEO要對(duì)問(wèn)題的緊急程度進(jìn)行判斷，是對(duì)單個(gè)職能部門、市場(chǎng)或業(yè)務(wù)單元進(jìn)行轉(zhuǎn)型，還是同時(shí)對(duì)公司的多個(gè)部分進(jìn)行整體變革。

無(wú)論是針對(duì)性還是綜合性的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，CEO要在這一時(shí)段之內(nèi)制定一些可以快速見效的短期行動(dòng)。它們能夠在上任頭100天內(nèi)落地，并且在3~12個(gè)月里見效。這些行動(dòng)應(yīng)該能夠在關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)提升業(yè)績(jī)、削減成本、提高公司收入和利潤(rùn)，并且可以釋放資金為長(zhǎng)期行動(dòng)進(jìn)行投資。當(dāng)CEO利用這些短期行動(dòng)造勢(shì)的時(shí)候，他們還需要清晰地制定公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)目標(biāo)，以及公司應(yīng)該如何長(zhǎng)期保持變革。

上任頭幾周：積蓄轉(zhuǎn)型能量

在轉(zhuǎn)型的第二步，CEO的溝通能力變得十分關(guān)鍵。無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)交接還是企業(yè)轉(zhuǎn)型，企業(yè)都會(huì)面臨著壓力，特別是在這兩項(xiàng)任務(wù)同時(shí)進(jìn)行時(shí)。然而轉(zhuǎn)型要獲得成功，CEO需要大多數(shù)員工的支持，才能夠加快變革節(jié)奏。因此，CEO必須抽出時(shí)間，為組織注入能量，為轉(zhuǎn)型造勢(shì)。

從上任的第一天起，CEO要為組織描繪出引人入勝的轉(zhuǎn)型愿景。首先，新CEO要說(shuō)服董事會(huì)，和高管團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)，這樣才能用“同一個(gè)聲音”發(fā)聲。其次，CEO要向整個(gè)組織傳達(dá)轉(zhuǎn)型愿景。CEO要肯定公司的歷史和員工的辛勤工作，但是也要指出外部環(huán)境的變化（例如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、技術(shù)或資本市場(chǎng)的變化）以及內(nèi)部面臨的問(wèn)題（例如業(yè)績(jī)、組織架構(gòu)或員工敬業(yè)度的問(wèn)題），最后要提出公司進(jìn)行變革所需要的舉措。

上任100天：?jiǎn)?dòng)轉(zhuǎn)型

上任頭100天對(duì)轉(zhuǎn)型成功與否異常關(guān)鍵，實(shí)際上對(duì)新CEO的任期長(zhǎng)短也起到了決定性作用。在這一時(shí)段，CEO要建立轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)，在長(zhǎng)期愿景和日常運(yùn)營(yíng)中取得平衡。當(dāng)轉(zhuǎn)型愿景取得了清晰共識(shí)之后，CEO要開始換擋加速，從計(jì)劃變革進(jìn)入到領(lǐng)導(dǎo)變革階段。CEO要快速執(zhí)行能夠在3~12個(gè)月里見效的短期計(jì)劃，建立轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)，并且制定治理和管理變革計(jì)劃，為轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備。

短期行動(dòng)的重要性非同小可。它們可以為長(zhǎng)期計(jì)劃提供動(dòng)能，消除內(nèi)部對(duì)于變革的質(zhì)疑，并且釋放出長(zhǎng)期變革所需要的資金。這些行動(dòng)主要分為四種形式：增加收入、組織精簡(jiǎn)（減少層級(jí)）、提升資本效率和成本削減（參見圖表）。在選擇這些行動(dòng)時(shí)，很多公司會(huì)傾向于選擇簡(jiǎn)單易行的選項(xiàng)：成本削減和組織精簡(jiǎn)。這些方法確實(shí)能夠生效，但是增加營(yíng)收和提高資本效率也可以產(chǎn)生巨大的影響力。

在這一階段，新CEO要避開以下幾個(gè)陷阱：

·董事會(huì)問(wèn)責(zé)制不健全，變革缺乏支持者；

·無(wú)法制定清晰的計(jì)劃和路線圖，或者無(wú)法將行動(dòng)與財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)；

·轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)缺乏資源或者相關(guān)技能；

·管理團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與轉(zhuǎn)型目標(biāo)存在著利益沖突；

·沒(méi)有獲得利益相關(guān)者的支持，無(wú)法克服組織阻力。

上任18個(gè)月：引領(lǐng)轉(zhuǎn)型

隨著短期行動(dòng)開花結(jié)果，CEO要在轉(zhuǎn)型中期啟動(dòng)更加廣泛的行動(dòng)，制定新的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式，并且保證轉(zhuǎn)型的可持續(xù)性。

致勝轉(zhuǎn)型中期：在這一階段，CEO要制定更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。盡管公司的情況各不相同，但所有轉(zhuǎn)型的共同目標(biāo)是建立一個(gè)完全不同的競(jìng)爭(zhēng)位置，在中期取得業(yè)績(jī)上的顯著提升。中期轉(zhuǎn)型行動(dòng)多種多樣，包括加快業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、推出新的商業(yè)模式、再造運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)流程、建立數(shù)字化能力以及對(duì)內(nèi)部職能部門進(jìn)行改造，例如研發(fā)、IT和人力資源等。

設(shè)定新戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式：除了短期和中期計(jì)劃以外，公司也需要進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，尤其是整體戰(zhàn)略的制定。在轉(zhuǎn)型期間，進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)分散領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的精力。我們建議采用針對(duì)性的研討會(huì)方式，這樣可以在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中建立共識(shí)，制定的戰(zhàn)略可以立即對(duì)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生影響。

增強(qiáng)轉(zhuǎn)型效果的持續(xù)性：很多組織在轉(zhuǎn)型期間獲得了很好的效果，但是轉(zhuǎn)型之后卻難以維持勝果，種種問(wèn)題故態(tài)萌發(fā)。因此CEO的責(zé)任不僅是在18個(gè)月的轉(zhuǎn)型期之內(nèi)取得成功，更要在未來(lái)保證轉(zhuǎn)型的可持續(xù)性。這種能力是區(qū)分頂尖CEO和平庸CEO的關(guān)鍵。要保護(hù)勝利果實(shí)，CEO要與CHRO等關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者保持密切的合作。以下幾個(gè)方面對(duì)于轉(zhuǎn)型的可持續(xù)性非常重要：

·保證高管團(tuán)隊(duì)的投入和引領(lǐng)變革的能力，實(shí)行問(wèn)責(zé)制；

·部署變革管理工具和流程；

·組織HR團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的合伙人，而不僅僅讓他們被動(dòng)提供服務(wù)；

·建立人才輸送流程，為轉(zhuǎn)型提供關(guān)鍵的人才和能力，例如進(jìn)入市場(chǎng)戰(zhàn)略、定價(jià)、精益方法、數(shù)字化、創(chuàng)新和人力資源等；

·簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)，改善企業(yè)文化，保證新戰(zhàn)略能夠持續(xù)取得成功。這意味著杜絕浪費(fèi)和低效工作，遏制官僚主義，建立分享服務(wù)和流程自動(dòng)化等。

對(duì)于大多數(shù)新CEO而言，轉(zhuǎn)型是他們必須征服的挑戰(zhàn)，同時(shí)也是不可多得的機(jī)遇。無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)層交接還是轉(zhuǎn)型工作都會(huì)對(duì)新CEO帶來(lái)巨大的考驗(yàn)，但這也是他們能夠脫穎而出的試金石和分水嶺。那些能夠帶領(lǐng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，并且保證變革持續(xù)性的CEO才可以讓企業(yè)在激變的商業(yè)環(huán)境當(dāng)中立于不敗之地。（財(cái)富中文網(wǎng)）

作者簡(jiǎn)介：漢斯—保羅·博克納（Hans-Paul Bürkner）是波士頓咨詢公司主席，常駐法蘭克福辦公室。Lars Fste是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理、BCG轉(zhuǎn)型專項(xiàng)的全球領(lǐng)導(dǎo)人，常駐哥本哈根辦公室。林杰敏（Jim Hemerling）是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理，曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)BCG大中華區(qū)董事總經(jīng)理，現(xiàn)常駐舊金山辦公室。