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????《財富》（中文版）-- 金定義坐在他30層樓的辦公室里，這時窗外風景正好，可俯瞰人民公園以及新老上海的景致，樓下一層是浦西的保時捷中心。他所在的公司在全球范圍內為包括保時捷在內的汽車公司提供一流的音響與信息娛樂系統。六年半前，金定義剛剛加入哈曼國際時，公司的股價正處于一場危機之后的歷史最低點——18美元。《財富》（中文版）最近采訪他的那一天，股價達到136美元，是歷史新高；過去一個財年的收入也沖到了歷史最高的59億美元，哈曼國際今年終于進入了美國最大500家公司的陣營（排在486位）。

????關于那段困難時期的話題，公司里的老員工們時不時會再次提起。“我覺得這段歷史對于我們來說就是‘塞翁失馬，焉知非福’。”金定義說道。他是哈曼國際東北亞及中國區董事長兼總裁，常駐上海。這家公司的創始人西德尼·哈曼博士生前被稱為“汽車高保真音響之父”，有著傳奇的一生：除了與來自于加州的民主黨眾議員珍妮結婚，并讓自己的妻子成為當時最富有的國會議員之外，老哈曼還熱愛出版業，并且在2010年用1美元買下了當時茍延殘喘的老牌雜志《新聞周刊》。

????但是和今天部分中國公司所遇到的問題一樣，十年前的哈曼要開始面對從創始人向職業經理人的過渡。那是一個私人股權投資盛行的年代，所以當時年逾八旬的老哈曼做了一個后來讓他后悔不迭的決定：將公司賣給資本充盈、急于尋找交易對象的KKR和高盛集團。不久之后，2008年的信貸危機席卷華爾街，最后買方利用合同中的一個免責條款解除了交易，公司的市值也跌到了谷底（參見《財富》雜志多年前的深度報道《奇怪新世界里的老手》）。用當時老哈曼自己的話來形容：“（整個過程中）沒有罪犯，只有受害者，我們都被卷入一張精密布設的網中。”

????但值得慶幸的是患難之后他卻得到了一位優秀的CEO——包利華。老哈曼稱自己的繼任者“極其”有才華，而且容易相處。包利華此前是瑞士電力系統巨頭ABB集團的二把手。今天看來，有著社會心理學博士頭銜的老哈曼識人頗準——60年歷史的哈曼國際雖然在最近幾年經歷了市值的跌宕，但是最后卻由果歸因、實現了一切的初衷：創始人階段結束，順利開啟了職業經理人時代。

????金定義就是從這個低谷期開始在東北亞和中國區“開疆拓土”。和全球CEO包利華一樣，他也在ABB擔任過高管。他是20世紀80年代中期美國畢業的MBA。那個時候，美國的制造業就快要復蘇。他畢業之后加入了A.T.科爾尼管理咨詢公司華盛頓事務所，擔任咨詢顧問。到了20世紀90年代，咨詢公司成了MBA們最理想的工作選擇。

????從金定義的職業生涯來看，他管理下的公司往往會在規模和盈利能力上同時得到提升，就像是往業績里添加了“催化劑”：他在飛利浦醫療保健公司擔任大中華區總裁的四年間，公司的經營規模和利潤翻倍；在ABB任職期間，他把一家虧損的合資公司做到盈利，息稅前利潤（EBIT）超過業界平均水平四五倍，還將收入翻了三倍。

????談到成功的秘密，他把人的因素放在最高位置，認為一切始于簡單的理念“1+2=3”。其中“1”代表最重要的員工滿意度，“2、3”才是客戶和股東滿意度。他認為首先要招聘到有志向、有學習能力的員工，這些勤奮的人都需要有動力而不是純粹地看重經濟利益。這種人才策略對于一家逆勢而上的公司來說尤其重要。

????金定義指出，在包利華繼任之后，“公司從員工到管理層都發自內心地意識到危機也可以促成轉變。”在這種統一的內部意志下，一場變革拉開序幕。這次危機由全球金融危機引發，哈曼國際發現自己的研發、生產等都是在全球高成本國家進行，比如美國、德國、英國和法國等。而在這些地方雇傭研發人員、隨后進行生產的成本非常高昂。于是包利華決定從高成本國家遷往今天我們熟知的最佳成本國（Best Cost Country）。在這個階段，公司的研發中心和生產慢慢轉移到中國、印度、巴西和墨西哥等國。在維持同樣產品質量的情況下，成本大幅下降，促進了盈利。

????將ABB這樣的跨國企業經驗用到哈曼身上之后，包利華為成長中的公司節省了4億美元運營成本，然后每年繼續推動成本改善和新產品研發。這些改變疊加到一起，使得公司的成本逐年降低、效益不斷提高，還帶來了客戶群的擴大：此前用不起哈曼產品的中檔客戶現在也用得起了，最終公司的銷售額也得到了提升。“（這些舉措）對公司的市值產生了非常大的影響。”金定義指出。一直到今天，公司的目標依然是“盈利性的增長”，而不是單純的增長。這也是股東和華爾街認同的發展模式。

????在另一方面，這種轉變讓金定義在公司的角色變得很重要。他剛來的時候，蘇州有一家剛起步的工廠，其它地方只有零零散散的十幾個人。現在，蘇州建立了一家新產品開發中心。此外，他建立了上海研發中心，目前有五六百人。加上深圳和成都，中國一共新建了四個研發中心。公司還在蘇州和丹東分別開設了新工廠。加上本地銷售團隊，整個公司從當初不足100人發展到了現在3,000人的規模。

????當然，戰略轉移意味著有增就有減。公司現有的四個研發中心中的兩個就是從其他國家轉移到中國來的。比如深圳的車載及家用音響研發中心原來是在洛杉磯，包利華拍板將其關閉、轉移到中國，然后設計人員面向全球招聘。新的中心也為全球服務，產品面向全球銷售。中國中心的作品近年來獲得了不少獎項。其中獲得紅點設計大獎的產品JBL Pulse，內置LED燈光表演，可以跟隨音樂舞動，電池可以提供5小時的無線音樂播放。

????此外，新興市場的另外一個更大的吸引力在于消費的升級。以前哈曼主要面向歐美成熟市場，現在，公司在中國和印度等新興市場增長加快。在中國，金定義剛接手時的公司收入不到1億美元，現在已經接近7億美元。其中增長速度最快的是家庭音響、消費電子的業務板塊：最初依靠代理商只做到500萬美元收入，現在已經翻了10多倍。到2016年，這個部分的收入預計可以增長到1億美元。

????在這方面，哈曼的多品牌策略起到了關鍵作用。公司通過多年的收購，得到了JBL、Mark Levinson等優秀品牌。多品牌不僅可以最大限度地覆蓋市場，約束中間商和零售商的控制，更重要的是在不損害高端核心形象的情況下，給予了公司一種可以進行靈活“實驗”的空間。而這種“靈活性”正好也是哈曼在中國等市場急需的。比如，吉利和長城汽車采用了哈曼旗下的中高端品牌Infinity。

????國內廠商為了促進出口，希望把哈曼的音響裝進自己的汽車里，以提高身價和消費者的認知度。這對于金定義的團隊是個機會。于是，他們設計出了一種新的結構，可以滿足本地客戶，并且還在對方可以承受的價格范圍之內。

????但是，把核心技術轉移到中國之后，本地工程師能不能做好？會不會被“偷師學藝”？這些都是科技型企業在本地化過程當中遭遇到的典型質疑。面對這些，“包利華很有魄力，能夠在大刀闊斧改革的同時，很好地處理公司內部包括股東在內的疑問。”金定義說道。

????包利華本人在中國工作過四年，所以他很清楚中國市場的潛力。而且從哈曼的長遠發展來看，公司必須圖謀高端之外更大的中端市場。在金定義的桌上，放著一本《游戲顛覆者》（The Game-Changer）。他的一位朋友剛剛把這本書寄到他的辦公室。這本書通過一些大開眼界的故事講述了寶潔、霍尼韋爾、通用電氣等公司是如何顛覆商業規則的。其中講到寶潔的CEO雷富禮利用無處不在的創新開拓了新的市場和用戶需求。

????包利華也是一位注重創新的CEO。從2007年領導公司開始，他就親自監督Clari-Fi的開發。這種技術可以從經過數字壓縮的音樂當中還原出可能損失掉的細微音質。不過在這個行業里，真正的創新挑戰還在后面：谷歌、蘋果、英特爾等科技巨擘正在殺入車聯網領域——未來你在開車時，就可以控制辦公室、家里的各種設備。每當新的技術一出來，一批跟不上技術發展的老公司就會被淘汰或者并購。這讓我們想起《游戲顛覆者》中那些曾經的成功者，比如諾基亞等。

????金定義提到了一篇最近的分析文章：在過去的50年里，標普500的平均公司年齡從60年降到了18年。每一家百年公司誕生的背后就有更多消失的企業。緣于這種危機意識，哈曼作為汽車信息娛樂市場的領先者，同時也在與硅谷諸多公司合作。最近，哈曼又收購了幾家比較有名的軟件公司，包括加州一家有8,000多名軟件工程師的公司、兩家以色列的公司，以及為特斯拉提供產品的德國信息娛樂系統公司S1nn。

????此前老哈曼就曾經要求高管思考如何延長公司的“微笑曲線”，盡量使自己在生物鏈的頂端而不是末端。類似IBM從生產電腦硬件轉型為服務公司，這家硬件生產型的、工程師型的公司正在逐漸轉為軟件和創新服務的提供者。當然，我們知道要成為一家10倍速的公司，很重要的一點不是依靠高速的沖刺，而是要進行速度穩定的長跑。對于這家逆勢成功的華爾街的新寵兒來說，他們進入職業經理人時代的新賽道。不過，這一次的奔跑，沒有終點。（財富中文網）