????《財富》（中文版）-- 作為企業家的“球童”、“陪練”，我的一個重要職能，是充當“垃圾桶”：讓老板把累積的“心理垃圾”一股腦兒地往我身上倒。回顧小結，感覺這些年來我聽到最多的，就是老板對公司高管在工作主動性、能動性方面的抱怨。去年某個時間患上了“互聯網焦慮癥”之后，企業家對高管在這方面的抱怨更多更兇了：我都愁成這樣了，他們怎么還是一如既往的不溫不火？

????我自然是知道原因的，但是不能直說，因為這一不符合職業要求，二也不會取得理想的效果。我的“看家本領”是提問：“你的高管們為什么會頻繁跳槽？”或“他們為什么一個都不跳？”“競爭對手若多給你的高管百分之五十的工資，他們會離你而去嗎？”“為什么他們要像你一樣積極主動、敢于擔當？”“面對互聯網，你的高管憑什么要像你一樣憂心忡忡、焦慮不堪？”這些問題的核心是：你的高管為什么要分擔你老板的責任？憑什么！

????企業家怎樣才能使公司的高層管理人員真正具備“主人翁精神”，想老板之所想，急老板之所急。對于這一點，老板往往稀里糊涂，但是高管們的心里卻一清二楚。我的一位客戶的高管向我表達得斬釘截鐵：“他（老板）不分享，我不分擔！”

????在從事所謂的“總裁教練”工作之前，我在職業經理人的隊伍里“潛伏”了好些年。對于高管的需求，我心知肚明、深有同感。確實，時至今日，若老板對“分享”這個話題還是遮遮掩掩、葉公好龍，或口惠而實不至，雷聲大而雨點小，那么，老板期求員工分擔其責任的愿望一定會落空……

????如此，老板到底需要與員工，尤其是高級管理層的員工，分享些什么，才能導致他們愿意分擔其責任？

????分享財富

????這是首要的！要是老板的手里至今還握著幾乎所有的股權，管理層得到的，還只是不明顯低于市場價的工資和僅僅符合法律要求的福利，要讓大家發揮能動性和創造性，比登天還難。嘴上雖然不說，可高管們的心里不知吼叫了多少遍：“憑什么？！”說真的，能不離你老板而去，已經是你的幸運了。

????做教練時，嚴禁說教；為商學院當“客座”時，我則盡情發揮了。當年中國最成功的那幾家企業，比如華為、聯想和萬科，它們的創始人任正非、柳傳志和王石盡管被稱為“老板”，但實際上，他們都只是經理人。值得回顧的是，早年他們都是有可能通過種種合法或“打擦邊球”的途徑，讓自己成為企業的重要股東的，但是他們都選擇了放棄。我正言厲色地向老板學員們發問：這三位商界領袖在各自企業的股份多寡與這三家優秀企業的管理層員工的能動性、創造性之間，是否存在不言而喻的相關關系？這兩年我還追問：再以今天中國最成功的“BAT”為例，李彥宏、馬云和馬化騰在公司所占的股份比例各是多少？假如他們各自的股份不是低于20%而是高于80%，這三家公司是否有可能取得如此驕人的成就？老板們陷入深思……

????20世紀90年代，作為國際管理咨詢公司的一員，我曾經有幸為華為公司提供過服務。當時每個月都要從美國飛來中國，目的是幫助華為在薪酬激勵體系方面為上市做準備。記得當年在訪談任正非和各位主要高管之后，我的老外同事們和我都挺納悶：要是華為真的不缺錢，為什么一定要上市？難道還真是為了以此為動力和壓力，逼著大家提升管理能力？多年之后才知道，任正非其實從來沒有打算過讓華為上市（我后來“跳槽”到了另外一家國際咨詢公司，又幫助華為做過類似的“無用功”）。以上市的名義做的咨詢工作，還真的只是為了內部管理能力的提升。我還聽說，任正非認為全世界最不合理的事，就是搞金融的人光靠玩弄數字游戲就能賺大錢，而真正卷起袖子埋頭干實業的人卻只能獲取微薄的薪金。所以他始終不讓華為上市，而是把利潤給數萬名員工分享。今天華為能夠成為中國企業的一面旗幟，或許與任正非的這種對財富的“另類態度”有關？當然，在華為這樣的優秀企業里，制度，亦即“王法”，是大于老板/總裁的。《華為基本法》中的相應文字為：“我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。”

????分享權力

????要想讓高管敢于擔當，為你老板分擔責任，你還需要分享權力。換句話說，你與他分享權力是他為你分擔責任的前提。這一點，似乎可以被稱為“common sense”？然而令人可悲又可嘆的是，許多老板居然沒有這點“基本常識”。

????高管要的是什么權力？簡單說來，要的是與董事長為其名片上所印的崗位相匹配的權力。尤其是那些在外資企業受過長期熏陶的職業經理人，他們不但看重“名分”，更看重“實權”。既然自己被稱為“總經理”，他就會很自然地把公司的各個方面都“總”“理”起來，而不會把自己僅僅視為董事長的副手，事前請示、事后匯報。實際上，按照所謂的“現代企業制度”，董事長和總經理之間并不存在一般意義上的上下級關系。然而，靠自己單打獨斗、一手獨創公司的老板已經習慣于當“皇帝”了，他不明白現在既然封了人家為“總經理”，人家就要當名副其實的“總理”或“總統”，你老板也許可以做一個象征性質的“英國女皇”或“日本天皇”，但在真正的“共和國”里要做皇帝，是不可思議的、大逆不道的。我曾經服務過的一位民企老板，公司的產值早已經過百億，但他給新來的總經理的財務審批權還是以一萬為限。另一位老板，創業的初期把家里的七大姑八大姨都安排在公司的關鍵崗位上，后來公司要上市，花重金從外企聘來了一位聲名顯赫的總經理。該“明星”一到位，就要拿七大姑八大姨開刀。老板希望“緩期執行”，總經理堅決不干。結果，上述兩位總經理都在短期內離開了公司。

????去年4月，柳傳志為紀念聯想30周年寫過一篇有關于“發動機”和“齒輪”的文章，意思是說大家都要做發動機，不能滿足于做齒輪，結果在網上引起了熱議。在過去的半年多時間里，借柳總的光，我在好幾位客戶那兒做了一個相關的調研。我讓公司的高管們以無記名投票的方式，回答我的三個問題：1.做發動機，你愿不愿？2.做發動機，你行不行？3.做發動機，你能不能？結果發現：那幾家公司的高管，100%愿意做發動機，而不是齒輪；幾乎100%的高管也都認為自己是當發動機的料，具備做發動機的能力。然而，起碼有70%的高管認為自己在公司里當不成發動機，是因為公司的制度、流程，尤其是上司，實際上并不允許自己去當發動機。面對數據，老板沉思：高管們能動性、創造性的缺失，或許主要是自己的責任？

????與管理層分享權力，國內在這方面做得最徹底的，恐怕要數美的集團的何享健。何老板在美的有口皆碑，我訪談過的每一位美的高管，都對何享健在這方面的膽量和智慧贊不絕口。他那“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的十六字方針，并不是辭藻堆砌，而是真正的行為準則。去年在為美的高管團隊服務時，我聽說何享健先生當年曾經打過這樣的比方：我造一個玻璃盒子，讓經理人在里面演戲。他的一舉一動，我都能透過玻璃看得清清楚楚。他演得好，我喝彩；他演得差，我提醒。假如屆時我有干預他演戲、代替他演戲的沖動，也無可奈何，因為玻璃把我給擋了。但若經理人過了底線，我就會打開盒子，把他給拿下。盒子的鑰匙始終在我的手里！

????去年，芬尼公司的創始人宗毅，一下成了企業界的知名人物。他的“裂變式創業”，成為了大家討論的熱門話題。在我看來，“宗氏裂變”的實質，就是財富分享、權力分享。據宗毅“不打自招”，他的芬尼公司在治理和激勵方面，與大多數公司曾經是沒有什么區別的。只是在公司核心員工突然出走、公司面臨破產危機之后，他被逼無奈，才想出了裂變這一招，以期留住管理和技術骨干。沒有想到的是，這一獨特的分享權力、分享財富的方式，因為極大地激發了廣大員工創業和創新的積極性，最后不僅顯著地提升了企業的績效，也大大地降低了由于業務擴張而帶來的風險。

????在談到企業員工離職原因時，馬云曾經總結過兩點：“一、錢，沒給到位；二、心，委屈了。”這些歸根到底就是一條：干得不爽。同理，要想讓公司高管留下來為你老板分擔責任、分擔風險，你首先得讓他們感覺“爽”。而讓他們“爽”的最佳途徑，莫過于與他們分享財富、分享權力。倒過來說，你若不想與他分享，就別指望他與你分擔。（財富中文網）