《財富》（中文版）-- 杰羅姆·蘭伯特（Jérome Lambert）無論到哪個國家出差，都在早晨五點半準時起床。他執掌下的萬寶龍公司進入了120個國家。而他作為CEO醒來后的第一件事是用一個小時來回復郵件，以應對夜晚地球另外一頭的市場中所發生的各種變化。作為新上任不到一年的CEO，他認為前任留下的最大財富是一個獨特的品牌。在他看來，自己的公司不僅擁有商業目標，還有一個歷史使命：“皮具用品市場有古馳和路易威登；手表則有勞力士和歐米茄。他們的產品領域不依賴于某個單一品牌。但是，我們這個分支則只有我們。”他認為公司有一種特殊的使命讓這個圍繞書寫工具的古老領域繼續產生用戶價值和相關性。

????自從萬寶龍在1906年誕生以來，作家、總統甚至教皇都是他們墨水筆的忠實用戶。約翰·肯尼迪（John F. Kennedy）常年隨身攜帶一支大班（Meisterstück）149系列的墨水筆。丘吉爾則用萬寶龍的筆簽署各種文件，同時海明威和曼德拉等也是萬寶龍的忠實用戶。

????“我們區分了書寫和‘優質的’書寫。”蘭伯特指出。但是，當一家公司在自己的細分領域占據了70%的市場份額后，發展的邊際效應會越來越小。為了進一步制造增長，萬寶龍公司開始在從書寫工具之外大力開發腕表和皮具用品的用戶需求。“有些品牌會選擇用一款產品去面對非常廣范圍的用戶群體。我們的邏輯則是用不同類型的產品去滿足用戶一天的商務需求。”他如此解釋。

????但是，蘭伯特認為同時經營多種產品的前提是需要和客戶進行充分的接觸，“否則你無法拓展產品維度。”萬寶龍在全球有450家店，未來三年要達到600家。2008年以后南半球的經濟發展使得南美、非洲，和東南亞等地產生了很多空白潛力市場。在中國，萬寶龍在一線、二線城市經營得不錯，但是蘭伯特認為三線城市有很多遺漏的區域，四線城市則完全沒有開發。“我們會深入中國，挖掘更多更深的未來市場。”他表示。“每個市場的用戶都是一部新的密碼書，而我們需要去解碼。”

????1998年他作為積家的CFO第一次來中國。他認為當時的中國很像今天的越南等東南亞國家，市場并不是非常規范。“我和分銷商見面時需要一杯接一杯地喝酒，感覺像是喝酒競賽而不是商務會談。”他笑言。“但是15年后，中國市場中的一切都變得和其他國家一樣非常專業有序。”

????而要開拓一個新的市場，他認為最重要的是建立一個核心團隊。“身為一位做決定很快的CEO，我的視野、想法和行動只有仰仗一個優秀的團隊才能被迅速實現。”同時，對于團隊的組成他不相信“單一的配方”。如果在品牌認知度很高的市場，他會選擇使用非本地管理人員，讓一位深諳公司商業智慧的人帶領一個團隊進入當地市場。他將此比喻成“在一杯水中放入一個茶包”，讓文化、知識，組織特點自上而下擴散出去，然后3到5年后通過本地經理人來替代他。此外，他選人的黃金法則是必須滿足以下條件中的至少兩個：深知本地市場，熟知產品渠道，和對于品牌價值的深度理解。“萬寶龍需要它的經理人具有創業精神，以持續適應并推動公司應對本地市場的變化。”他說道。“所以我們盡量將此管理方式系統化，避免即興發揮。”他認為這樣才能讓自己有效地管理一百多個國家的市場中的幾十個分支產品。

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創新角

????我們有幾位研究人員專注于書寫工具的新技術開發。除此以外，我們有個“創新角”。每兩個月，我們的經理就會在此聚會，不設既定議題。技術、市場、傳播等各個業務線的人都可以自由地帶來各種想法。比如，我們發現了一種新的皮質材料，或是一種新的產品色彩。來參加的人帶著自己的想法和材料圍著桌子坐下，在兩個小時以內分享完所有人的創新。如果我事先定下話題，就會限制創新。如果要經過層層過濾，那么90%的想法最后都會消失。這樣做的結果是每過幾個月我就會得到各種具有高度商業價值的好點子。

最佳建議

????我得到的最佳建議是：永不放棄。即有了一個前進的方向和野心，就不要被困難的局面壓倒。一旦放棄，你面對壓力、渡過困境的能力將大幅減弱。我今年45歲，兩年前給我這個建議的人至少比我年長25歲。現在，這也是我們給當地經理們的建議——要學會不放棄，同時更關鍵的是不要放棄你的野心。（財富中文網）