????50年前，沃爾瑪（Wal-Mart）不過是位于美國阿肯色州本頓維爾市（Bentonville）的一家單體商店。一次，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）做出了一個改變公司命運的決定：每周六早上召集員工在商店的辦公室里開會，檢查上一周的銷售數字。什么東西好賣？什么東西不好賣？銷售與上一周相比如何？在沃爾瑪成長為世界最大零售商的過程中，周六晨會發揮了重要作用，并且至今仍然存在。這個會議讓沃爾瑪領先競爭對手數日——也可以說從那以后，沃爾瑪就領先了一代。它完善了快速學習和快速行動的藝術，并在這一過程中發現，你無需領先數年，只要領先幾天就可以。本文講的是沃爾頓如何以及為什么做出這個重大的決定。 ——V.H.

????有時，一個好的決策會最終會演變成一個偉大的決策，只是當時你可能不知道。

????沃爾瑪在公司總部本頓維爾市進行的傳奇周六晨會就是這種情況。它既是誓師動員會，也是銷售研討會，還是全體員工都參加的論壇。多年來，周六晨會一直是推動沃爾瑪增長的引擎，幫助它成長為世界最大的公司（在有些年份不是），擁有10,000家以上的店面[含山姆會員商店（Sam's Club）]，每年創造出大約4,470億美元的銷售收入。周六晨會在沃爾瑪還是一家小型低價連鎖店時就發揮了魔力，在公司成為世界最大、最具主導性的零售商時同樣發揮了作用。可以說，它是歷史上最著名的管理層會議。

????一切開始于1952年。沃爾瑪的創始人是山姆·沃爾頓，當時還沒有24-7（每天24小時，每周七天，用來指長時間工作不知道疲倦的員工——譯注）這個說法，但沃爾頓就是一位24-7高管。他認為，店員在周六要工作，而公司的高管卻在看孩子們的小聯盟比賽或是打高爾夫球，這很不公平。《財富》雜志的布倫特·施倫德（Brent Schlender）在其2005年對周六晨會的一篇報道中說，沃爾頓的妻子海倫（Helen）不這么想。她認為公司經理工作夠辛苦了，對他們來說，花時間與家人相處很重要。

????不管怎樣。沃爾頓相信，不在周末上班，就別想著在零售行業干了。周末占到零售業務的一大塊，所以沃爾頓會在周六的早上在商店的辦公室檢查上一周的數字。什么東西好賣？什么東西不好賣？銷售與上一周相比如何？

????商店的員工很早就要上班。施倫德寫道：“他在營業牌掛出之前開會，發布他對全體員工的評價，詢問他們的意見，確定什么物品上架銷售，什么物品要擺在更顯眼的位置。”

????這么做帶來了多重效果。首先，它表明員工是公司的一部分，沃爾頓信任他們，愿意與他們并肩作戰，大大改善了員工為沃爾頓工作的感覺。這可不是件小事。我在20世紀80年代報道過沃爾瑪，確信沃爾頓和他的高管已經發現了零售業的圣杯（Holy Grail，指所有人共同追求的目標——譯注）：讓拿最低工資的員工滿意，你的顧客就會滿意，然后你的投資者也會滿意。

????當你只有一兩家店時召開小型周會是一回事，當你在不斷成長，員工越來越多，情況就完全是另外一個樣子了。但是沃爾瑪的這一傳統得以延續：沃爾頓要求他的受薪員工每周六必須出席會議，分享一周的銷售業績，并制定下一周的計劃。

????周六晨會還是員工每周一次的銷售課。這又是沃爾瑪多年來成功的核心因素，即便公司成為營業收入數十億美元的連鎖巨頭后也是如此。那次采訪過了數年后，我又采訪了山姆·沃爾頓的朋友和繼任者大衛·格拉斯（David Glass）。他解釋說，周六晨會最大的一個成果就是它成為了一個向全體員工發布公司信息的渠道。它幫助員工成為“店主”。格拉斯說：“山姆與所有社區的所有商店的所有員工分享所有信息。他認為我們是合作伙伴。他絕對是正確的。他相信每個人都應該成為企業家。如果你在阿肯色州哈里森市（Harrison）的一家零售店里管理玩具部門，你就要掌握全部財務信息。只有這樣，你才能像一位哈里森市的玩具企

????業家。”

????盡管當時看起來并不顯眼，但周六晨會讓沃爾瑪得以和在那個年代比它強大的多的凱馬特（Kmart）競爭。在20世紀70年代中期，凱馬特被認為是執折扣零售業之牛耳的企業，沃爾瑪的規模只有它的一小部分。沃爾頓想到的能與凱馬特競爭的地方是速度。如果某處沃爾瑪店的電池貨架所在的位置不能帶來足夠的銷售額，那么所有店的電池貨架到了周一早上都會換地方。

????“[周六晨會]這個創意非常簡單。” 大衛·格拉斯說。“創造性的工作不會在辦公室里完成。其他公司的人都往地區的辦事處走——無論是西爾斯（Sears）還是凱馬特，都是這樣——但我們決定，從周一到周四，把本頓維爾總部的所有人都派到一線商店去，到了周四的晚上再把他們叫回來。我們周五上午開營銷會議。但到了周六早上，我們要開這一周的銷售會議。那些被派到一線的人帶給我們一切信息。他們告訴我們，競爭對手在做什么，我們還有整個星期都在四處奔波的地區員工給我們的報告。”

????格拉斯說，手中有了這些信息，沃爾瑪就能快速行動。“所以，我們接下來決定想要采取的正確行動。地區經理必須在周六中午之前給他的分區經理打電話，指示他們該如何行動或是做出哪些變化。到了周六中午，一切糾偏行動到位。而我們的大多數競爭對手差不多要到周一才拿到上一周的銷售業績。如此一來，他們就晚了10天，而此時我們已經做完調整了。

????這不是一件小事。可以說，周六晨會不僅導致了凱馬特和西爾斯在農村地區的衰落并最終在所有市場敗退，而且開啟了大量平庸的獨立商店的滅亡之路。（這是好事，可也是壞事！）

????先說大型超市。格拉斯會對你說，凱馬特在20世紀70年代太強大、也太過精明，甚至拒絕調整它一刀切的運營方式。

????換句話說，該公司以為，只要在馬薩諸塞州斯普林菲爾德市（Springfield）很好用的方法，在南卡羅來納州的博弗特市（Beaufort）也會很好用。這是一個大錯。與此同時，沃爾瑪吸取了凱馬特的最佳實踐并加以改善，同時快速地實施變革。當時，沃爾瑪的高管每周根據他們在周五和周六會議上收集的信息迅速做出更多的改變。如果很多高利潤的狗糧產品賣得很好，本頓維爾的高管就確保各家商店補進更多的貨，確保不售罄。簡言之，沃爾瑪遠比所有對手做的好。

????它的速度和創業能力也讓很多小城鎮的零售商遭受厄運。即使在今天，很多人還在責怪沃爾瑪壓低供應商價格的能力。（這是公司的又一個偉大決策：它繞過批發商，直接從制造商那里進貨。）但真正沖擊小商店的，是沃爾瑪的商店經理擁有自主管理能力，能夠以適中的價格采購本該供應大城市的產品。

????這項戰略當然出自周六晨會，是由晨會激起的企業精神催生的。

????周六晨會和什么相像？在早期，它是一個規模極大的、分享心得的長會：員工宣傳他們的最佳點子——著名的沃爾瑪“歡迎人”就是一位商店員工想出來的概念。一些高管會展示最佳實踐的錄像，還借此機會重申公司的規矩。可別忘了，就在幾年前，公司還經常因其雇傭政策受到工會和媒體的圍攻。

????在不少年份里，這些會議變得乏味，高管們擔心總部的員工會失去重點。為了提高新鮮感，公司開始邀請客座明星，比如亞當·桑德勒（Adam Sandler，美國喜劇演員——譯注）、奧普拉·溫弗瑞（Oprah Winfrey，美國著名主持人——譯注）、佩頓·曼寧（Peyton Manning，美國橄欖球明星——譯注）。我有幸見到時任阿肯色州州長的比爾·克林頓到會。[他回答了從對外貿易政策到阿肯色州野豬橄欖球隊（Arkansas Razorbacks）等有關的問題。他的演講絕對精彩。]

????大衛·格拉斯對《財富》雜志說：“我們的目的是讓它變得有趣，每個人都想參加，即使是在周六的早上。但這么做要小心，因為它比解決問題更有趣。”