????1990年，就在郭士納被任命為困境中的計(jì)算機(jī)巨頭IBM公司的首席執(zhí)行官的三年前，另一家偶像級的美國公司播出了一則精彩的電視廣告。一位禿頂?shù)氖紫瘓?zhí)行官，脫了外套、打著領(lǐng)帶、身著馬甲，對召集來的經(jīng)理發(fā)表演講，告知他們公司在這個早上被最老的一家客戶解聘了。這位高管說：“在20年后，他炒掉了我們，說他再也不認(rèn)識我們了。”首席執(zhí)行官接下來說，公司已經(jīng)和它的客戶失去了接觸，過于依賴電話和傳真——別忘了，那時候還是20世紀(jì)90年代——面對面的溝通不足。接著[背景音樂響起了喬治·格什溫（George Gershwin）的藍(lán)色狂想曲（Rhapsody in Blue），這支曲子在當(dāng)時是聯(lián)合航空公司（United Airlines）的公司曲]，首席執(zhí)行官的秘書開始分發(fā)裝在印有聯(lián)合航空著名圖標(biāo)的信封中的機(jī)票。首席執(zhí)行官解釋說：“我們要出發(fā)，跟我們現(xiàn)有的客戶做當(dāng)面交談。”他手下的一位高管反對：“可是，本（Ben），有200多個城市呢。”廣告的主人公回答：“我不管。”本自己當(dāng)然要去拜訪“今天早上將我們炒掉的那位客戶”。在不到60秒的廣告中，聯(lián)合航空的意思非常明確：找回與你的客戶的接觸——坐我們聯(lián)合航空的飛機(jī)去。

????郭士納花了不止60秒的時間發(fā)現(xiàn)，IBM也存在與客戶相關(guān)的問題。不過，也沒有比一分鐘長很多。他決定在現(xiàn)實(shí)中執(zhí)行聯(lián)合航空公司廣告里那位虛構(gòu)首席執(zhí)行官的命令，這是他在1993年加入IBM后所做的最重要的事情之一。這一決定——發(fā)起熊抱行動，改善客戶關(guān)系——招致了一系列的其他決策。根據(jù)從客戶那里得到的信息，郭士納迅速降低了大型機(jī)的售價，賣掉了沒有收益的資產(chǎn)（包括公司的受到珍視的藝術(shù)收藏品），并決定不拆分IBM（所有人都期望他這么干）。最為重要的是，他重視IBM當(dāng)時并不大的一塊業(yè)務(wù)——咨詢，并在這上面投資。郭士納認(rèn)為，它在很多年里能夠幫助客戶整合他們從IBM及其他公司購買的各種技術(shù)。

????從太多的方面看，郭士納并非是管理IBM這家多年來的世界杰出科技公司的明顯人選。畢竟，他不是專業(yè)技術(shù)人員。他最早在麥肯錫擔(dān)任管理顧問，后來去管理信用卡發(fā)行商美國運(yùn)通公司，做的基本上是營銷的行當(dāng)。他還曾當(dāng)過煙草和餅干生產(chǎn)商雷諾⌒納貝斯科公司（RJR Nabisco）的救火領(lǐng)導(dǎo)人。雷諾與納貝斯科的合并是當(dāng)時最大的、也最具爭議的杠桿收購。加入IBM時，這家公司不僅虧損，市場份額也在萎縮。市場趨勢從大型機(jī)轉(zhuǎn)向個人計(jì)算機(jī)，應(yīng)用軟件變得細(xì)分化，與IBM的大型機(jī)和一體化軟件完全相反，它成了這一趨勢的受害者，股價由1987年的43美元暴跌至1993年初（郭士納在那時第一次會見IBM的股東）的12美元。

????聘用郭士納招來了大量冷嘲熱諷。記者保羅·卡羅爾（Paul Carroll）在其1993年出版的有關(guān)IBM衰落的權(quán)威論著《藍(lán)色巨人的毀滅》（Big Blues: The Unmaking of IBM）中寫道：“郭士納并不真正了解計(jì)算機(jī)行業(yè)，因此，他被招過來，更像是去管理一家業(yè)務(wù)多種多樣的控股公司，類似于制造從燈泡到噴氣發(fā)動機(jī)的各種產(chǎn)品的通用電氣公司（General Electric），而不是去管理從前那個業(yè)務(wù)完全一體化的IBM。”卡羅爾的著作在郭士納加入IBM不久后出版，他斷言郭士納將“只能對IBM應(yīng)用一些管理咨詢的教條”，不會提出在公司早期那樣的宏大愿景或突破性產(chǎn)品。卡羅爾指出，如果沒有這兩者，“郭士納將微不足道。”

????但是，郭士納很清楚幾件事。首先，和前任約翰·埃克斯（John Akers）不一樣，他用電腦。（不過，在早期的一次新聞媒體見面會上，他說不出他使用的筆記本電腦的品牌。）關(guān)鍵在于，在美國運(yùn)通，他就是信息技術(shù)的大采購員。因此，他理解IBM客戶的一個普通的抱怨：軟件程序單個化與設(shè)備的不兼容給企業(yè)的IT采購人員帶來了麻煩。換句話說，他理解IBM客戶的困境，因?yàn)樗?jīng)是位客戶。

????事實(shí)上，加入IBM數(shù)周后，郭士納就與一群高級客戶會面，并解釋了他的看法。他在自己于2002年出版的著作《誰說大象不能跳舞？》（Who Says Elephants Can't Dance？）中寫道：“我一開始就告訴我的聽眾，目前管理IBM的，是它的一位客戶。我當(dāng)信息技術(shù)行業(yè)的客戶的時間遠(yuǎn)比未來當(dāng)IBM員工的時間長。盡管我不是專業(yè)技術(shù)人員，但我真心相信，信息技術(shù)將改變世界上的每一家機(jī)構(gòu)。”

????讓郭士納大吃一驚的是，他發(fā)現(xiàn)IBM政治氣氛濃厚，官僚作風(fēng)嚴(yán)重，客戶導(dǎo)向缺乏。他看到，公司內(nèi)斗的激烈程度超過了對客戶需求的關(guān)注程度。當(dāng)時，IBM的高管助理都由公司指定，這些助理自己就是未來接班的高管。他們服務(wù)于一個職能機(jī)構(gòu)，精于制作細(xì)致的文件，對他們的客戶卻了解不深。一些接受郭士納在上任之初的調(diào)查的客戶極為不滿，以至于他對這些客戶說：“IBM的每件工作都將從聆聽我們的客戶，提供符合客戶期望的表現(xiàn)開始。”

????當(dāng)時的驚人現(xiàn)狀與IBM聚焦客戶的傳統(tǒng)形成了鮮明的對比。哈佛管理學(xué)院教授、管理過醫(yī)療設(shè)備制造商美敦力（Medtronic）的比爾·喬治（Bill George）曾在20世紀(jì)60年代有過為IBM暑期打工的經(jīng)歷，那個年代的IBM勢力強(qiáng)大得像一個主權(quán)國家。喬治在他的著作《真誠領(lǐng)導(dǎo)力》（Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value）中說：當(dāng)時，它是商界客戶“顧客服務(wù)的樣板”。他記載了公司的一次內(nèi)部銷售會議，將之比為一次宗教集會。公司的一位高管拿出了一幅地圖，上面顯示了企業(yè)從IBM競爭對手那里購買產(chǎn)品的所有事例。“我們已經(jīng)派出銷售團(tuán)隊(duì)，在兩天內(nèi)拜訪所有這些客戶，現(xiàn)在就讓他們皈依IBM！”

????郭士納聲稱沒有專門研究過IBM的歷史。但他明白，聽取客戶意見是改進(jìn)一家依舊強(qiáng)大但市場份額不斷萎縮的公司的命運(yùn)的關(guān)鍵。事實(shí)上，如果一家處于主導(dǎo)地位的公司已經(jīng)成功到感覺不到有必要聽取客戶意見的地步，就不妨想想郭士納在加入IBM之后不久所做的事情。

????在一次與IBM頭50位高管的會議中，郭士納說，他想讓他們每個人在未來三個月內(nèi)至少拜訪5位重要客戶。他在回憶錄中寫道：“高管要去聆聽，向客戶表達(dá)我們的關(guān)切，落實(shí)還沒有落實(shí)的行動。他們的每一位直接下屬都要做同樣的事（高管人數(shù)超過兩百名）。”他用一章的篇幅講熊抱行動。此外，郭士納還讓手下的高管認(rèn)真仔細(xì)地聽，要能夠?qū)⒔Y(jié)果直接向他匯報(bào)。對于熊抱行動的拜訪活動，他要的是簡短的匯報(bào)，最多只有一至兩頁，還把匯報(bào)發(fā)給IBM的所有人，讓他們幫助找出拜訪者未發(fā)覺的問題。（指揮鏈?zhǔn)荌BM文化中制度化的一面，郭士納要打破這個鏈條。）郭士納寫道，熊抱行動是“IBM文化變革的第一步”。IBM不僅要“從外到里”地重塑，首席執(zhí)行官也要實(shí)際關(guān)注高管的工作并向他們問責(zé)。

????這對IBM的高管們產(chǎn)生了立竿見影的效果。當(dāng)時主管大型機(jī)業(yè)務(wù)的尼古拉斯·多諾弗里奧（Nicholas Donofrio）回憶道：“郭士納是作為一名闖入者、一名外部人士來到公司的，他在尋找能讓高級管理人員振作起來的東西。”現(xiàn)在回想起來，多諾弗里奧認(rèn)為熊抱行動達(dá)到了三個目的：它讓IBM重新回到其聚焦客戶的根子上；給郭士納提供了原始的市場情報(bào)和對業(yè)務(wù)的理解；還讓人感到這位新任首席執(zhí)行官有他那些前任的風(fēng)范。多諾弗里奧回憶，單是帶給首席執(zhí)行官的搜集情報(bào)的能力就讓熊抱行動值得一做。“郭士納的閱讀能力很驚人。”他說。

????就像聯(lián)合航空公司廣告里的“本”那樣，郭士納保住了部分關(guān)鍵合作伙伴，也使自己得以見到幾位重要的客戶。他與英特爾（Intel）的安迪·格魯夫（Andy Grove）、微軟（Microsoft）的比爾·蓋茨（Bill Gates）、蓮花公司（Lotus）的吉姆·曼齊（Jim Manzi）都見過面。蓮花后來被郭士納領(lǐng)導(dǎo)的IBM所收購。通過與科技行業(yè)的頂級領(lǐng)導(dǎo)人交談——這些人擁有郭士納所不具備的技術(shù)知識——他得以找出IBM的缺點(diǎn)，并開始營造有關(guān)IBM戰(zhàn)略優(yōu)勢的觀念。

????現(xiàn)在回顧起來，制定熊抱行動看上去是一個顯而易見的抉擇。事實(shí)上，它幫助郭士納抵制了IBM在他到來之前的幾項(xiàng)更為重大的決策。郭士納走進(jìn)IBM的大門時，公司已經(jīng)做好了拆分的準(zhǔn)備。它留下了幾位投資銀行家，為首次公開募股做準(zhǔn)備；以及幾位會計(jì)，給即將成為獨(dú)立公司的不同部門做賬。

????根據(jù)從客戶那里聽到的意見，以及熊抱行動的匯報(bào)和在美國運(yùn)通的經(jīng)歷，令郭士納得出了一個完全不同的結(jié)論：IBM眼下不能拆分。公司擁有半導(dǎo)體及大型機(jī)、個人電腦、磁盤驅(qū)動器等計(jì)算機(jī)元器件，具備競爭對手所缺乏的結(jié)構(gòu)性知識。此外，只要產(chǎn)品價格不致過高，不讓競爭對手攫取市場份額，IBM發(fā)明并主導(dǎo)了多年的大型機(jī)業(yè)務(wù)也有再次賺錢的可能。

????從關(guān)注客戶中得到的最重要的教訓(xùn)是，他們對IT采購不滿意。1993年7月，他發(fā)表了著名的演講，宣布IBM與其需要一個“當(dāng)下”的愿景，不如說需要更好的執(zhí)行和聚焦客戶。在同一演講中，他還隱晦地展示了IBM宏大愿景的種子。他說：“我們實(shí)際上一直是行業(yè)里唯一的完整服務(wù)提供商，但客戶告訴我們，他們需要IBM成為一家提供完整解決方案的公司。我們將逐步加強(qiáng)這方面的工作，并發(fā)展相關(guān)的技能。”

????當(dāng)時關(guān)注硬件和軟件的觀察家也許忽視他強(qiáng)調(diào)的“解決方案”。事實(shí)上，在下一個10年，IBM將把它的整個重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到為客戶提供高利潤的“解決方案”上面，其表現(xiàn)形式經(jīng)常是高利潤的咨詢及軟硬件戰(zhàn)略整合項(xiàng)目。這讓IBM有別于競爭對手。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的種子在郭士納（他從來不是最受愛戴的商業(yè)高管）命名的熊抱行動向客戶征求建議時就已經(jīng)種下了。一位在郭士納入主IBM之初就被他爭取到的合作伙伴精辟地總結(jié)了他的成就。英特爾的安迪·格魯夫在1997年對《財(cái)富》雜志說：“郭士納定義了他的沙盒，它很大，而且非常適合IBM。”

????為了聚焦客戶，郭士納還提出了一些創(chuàng)新，這些創(chuàng)新今天已經(jīng)成為IBM的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)踐。其中包括定期召集客戶的首席信息官開會，討論行業(yè)趨勢以及怎樣讓IBM的產(chǎn)品和服務(wù)來幫助客戶利用這些趨勢。今天，公司每年頒發(fā)IBM郭士納客戶卓越獎（IBM Gerstner Award for Client Excellence），表彰那些在客戶服務(wù)方面超出預(yù)期的團(tuán)隊(duì)。“本”應(yīng)該會為此感到驕傲吧。（財(cái)富中文網(wǎng)）

????譯者：天逸