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豐田追求零缺陷

豐田追求零缺陷

Alex Taylor III 2013年07月19日
豐田公司通過采取追求零缺陷,將質(zhì)量放在第一位的政策,不僅改變了自己的命運,也促成了各企業(yè)的制造革命。
????豐田發(fā)現(xiàn),出現(xiàn)次品的最主要原因是生產(chǎn)零件的機器的磨損。機器因磨損而生產(chǎn)出有故障的產(chǎn)品。工人要停下來等待修理或更換設(shè)備,勞動生產(chǎn)率受到嚴(yán)重影響。因此,豐田改變了工廠的運營方式。首先,不再讓工人到處走動,而是指定他們對某臺設(shè)備負(fù)責(zé)。然后,它著手處理灰塵問題。導(dǎo)致故障的原因是磨損,灰塵是造成磨損的主要原因,公司教會工人如何清除灰塵。該方案的最后一步是有系統(tǒng)的預(yù)防性保養(yǎng)和出現(xiàn)問題馬上注意。比如,公司告訴員工,當(dāng)一臺機器開始抖動,就要迅速停止運轉(zhuǎn)并解決問題。多年后,豐田現(xiàn)任名譽董事長豐田章一郎(Shoichiro Toyoda)解釋說:“我們就是將質(zhì)量放在第一位,奉行這一條要靠切實做好開發(fā)高質(zhì)量產(chǎn)品和培養(yǎng)高素質(zhì)員工。”他的話聽上去簡單,卻產(chǎn)生了革命性的影響。

????戴明的原則發(fā)揮了作用,他的理念被堅持下來。在開始采用戴明原則4年后,豐田推出一款專門美國司機設(shè)計的名為Corona的轎車。它的價格比Toyopet還要實惠,卻配備了一些高級功能,如空調(diào)、自動換擋、地毯、遮光板、靠手、有色玻璃窗和儀表板的儲物柜等。此外,該車為參與全球競爭而打造,經(jīng)過了高速路行駛的嚴(yán)格試驗。在研究期間,公司為提高汽車的耐用性和操控性而改進了技術(shù),產(chǎn)品質(zhì)量大幅提升。豐田再次來到美國,這一次它成功了:Corona銷售良好。公司的另一個目標(biāo)也實現(xiàn)了。由于豐田在提高質(zhì)量方面取得了重大進步,戴明于1965年到日本,向豐田總裁中川不器男(Fukio Nakagawa)頒發(fā)了戴明獎。

????后來證明,豐田的成功具有感染力。通用汽車公司渴望了解豐田的質(zhì)量秘密,于1984年開始與它成立了合資企業(yè),地點位于加利福尼亞州弗里蒙特市(Fremont)的通用一家現(xiàn)成的組裝工廠。通用汽車的工程師本來以為,弗里蒙特工廠里的高技術(shù)和自動化設(shè)備會讓豐田高管眼花繚亂,但豐田把設(shè)備全扒了出來,換上了老舊的機器。神奇的是,同樣還是這家工廠,汽車產(chǎn)量提高了50%,故障卻比從前減少了。這肯定讓戴明感到欣慰。多年前,他曾評論道:“美國的管理層以為他們可以輕松復(fù)制日本的模式——但他們不知道該復(fù)制什么東西!”

????福特公司也想仿效豐田。1981年2月,戴明來到了福特位于底特律的總部,公司高管期待聽到一場關(guān)于質(zhì)量的精彩演講。可戴明一直在詢問公司的文化和管理理念。他質(zhì)疑公司經(jīng)理的運營方式,并指出是管理層的行為導(dǎo)致了在開發(fā)更先進汽車的過程中所出現(xiàn)的大部分問題。于是,統(tǒng)計流程圖開始出現(xiàn)在福特的工廠里,公司還采用了一句標(biāo)語:“質(zhì)量是第一工作”(Quality is job one.)。福特的前首席執(zhí)行官唐·彼得森(Don Petersen)說:“我們開始在福特打造一種質(zhì)量文化,這里發(fā)生的許多變化都源自于戴明博士的教誨。”但是,當(dāng)福特公司專注于擴張之時,戴明的教誨被拋在了腦后。公司直到2006年才出現(xiàn)了起色:航天工程師艾倫·穆拉利(Alan Mulally)從波音(Boeing)來到福特,帶來了戴明的原則。穆拉利說:“我的全部商業(yè)理念都是基于戴明的持續(xù)改進質(zhì)量方法的,在福特這里再一次發(fā)揮出了威力。”

????和其他質(zhì)量顧問不同,戴明從未成立過自己的組織。1993年,《泰晤士報》(Times)在他的訃告中指出,他一直在他位于華盛頓哥倫比亞特區(qū)住所的地下室里當(dāng)一個獨行俠。全國廣播公司(NBC)在1980年拍過一部紀(jì)錄片,令他在短期內(nèi)聲譽鵲起。但除此之外,他基本不為公眾所知,盡管直到90多歲時,他還在受公司之邀四處奔波。他保持一直生硬的語言風(fēng)格。在那部紀(jì)錄片里,他被問道:“日本能做到,我們?yōu)槭裁床荒埽俊贝髅骰卮鹫f:“只要降低生產(chǎn)速度,任何公司都能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品來。我討論的不是這個。對于日本的生產(chǎn)工人、工長乃至整個公司來說,統(tǒng)計學(xué)思維和方法已經(jīng)成為第二語言。有了統(tǒng)計學(xué)控制法,你就可以每時每日地復(fù)制產(chǎn)品。看看,這對管理層來說有多舒服,他們現(xiàn)在知道他們能生產(chǎn)出什么,知道成本會花在哪里。”

????豐田從未忘記它所掌握的有關(guān)質(zhì)量的第二語言,將戴明的原則融入到豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(Toyota Production System)當(dāng)中。時至今日,豐田依然在汽車行業(yè)的高品質(zhì)制造商排行榜上高居首位。它也沒有忘記毫無準(zhǔn)備進入一個市場的教訓(xùn)。公司以在做重大決策前收集、分析海量數(shù)據(jù)而著稱。當(dāng)它出現(xiàn)了問題,只需重整旗鼓再來一回。為了開發(fā)有競爭力的小型貨車,豐田進行過三次嘗試。目前,它還在努力了解美國皮卡市場的復(fù)雜性。

????在持續(xù)改進的過程中,豐田成長為世界最大的汽車公司,盡管因2011年自然災(zāi)害受創(chuàng),但公司看來已經(jīng)準(zhǔn)備重奪冠軍。它永遠不會忘記那個幫助它走到今天的美國人。在戴明去世兩年后的2005年,在領(lǐng)取美國質(zhì)量協(xié)會(American Society for Quality)的戴明獎?wù)拢―eming Medal)時,豐田章一郎對他表達了稱頌:“他是無價的導(dǎo)師……為二戰(zhàn)后日本的發(fā)展與復(fù)興發(fā)揮了不可或缺的作用。由于我們不斷奉行戴明博士的教導(dǎo),我們得以提升我們產(chǎn)品的質(zhì)量和整個公司的運營水平。我相信,豐田汽車公司今天的成就是我們?yōu)榱藸幦〈髅鳘劧粩嗯嵤┓e極變革的結(jié)果。”

????正像雷克薩斯(Lexus)廣告里說的那樣,你可以說,豐田在致力于“持續(xù)不斷地追求完美”。(財富中文網(wǎng))

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