????這些研究的核心結(jié)論是：在激發(fā)創(chuàng)造性和創(chuàng)新方面，內(nèi)在激勵在大多數(shù)時(shí)候要強(qiáng)于外在激勵。創(chuàng)造性強(qiáng)的人專注于工作，而不是他們自己。他們問的是我能怎么解決這個(gè)問題，而不是解決這個(gè)問題對我有什么好處。逼迫有創(chuàng)造力的人不會有效果。他們不是被逼出來的，他們要有動力。

????無論從哪個(gè)角度看，這一結(jié)論都確乎不拔。在內(nèi)在激勵測試中得高分的人，能不斷做出在研究報(bào)告中被判定為更有創(chuàng)造性的產(chǎn)品。反之，像藝術(shù)家、研究科學(xué)家等從事需要創(chuàng)造性的職業(yè)的人在內(nèi)在激勵測試中都能獲得相當(dāng)高的分?jǐn)?shù)。

????研究的結(jié)論聽起來像常識，但它們還有更深的含義。很多研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們預(yù)知他們的工作會受到別人評價(jià)的時(shí)候，他們所表現(xiàn)出來的創(chuàng)造力就不如他們只為自己工作的時(shí)候。即便他們只是知道有人在看著他們，也會使他們的創(chuàng)造力下降。3M的領(lǐng)導(dǎo)人似乎在社會科學(xué)家證明這一觀點(diǎn)的多年之前就完全理解了它。

????他們似乎還懂得一個(gè)更加令人吃驚的結(jié)論：如果對員工的工作實(shí)施獎勵，他們的創(chuàng)造力可能下降——也就是說，引入外在激勵竟然會削弱創(chuàng)新。但情況不一定如此。研究還發(fā)現(xiàn)，合適的外在激勵因素可能促進(jìn)創(chuàng)新。特別是當(dāng)公司給予認(rèn)可和建設(shè)性的溫和建議的預(yù)期時(shí)，就能激勵有創(chuàng)新能力的員工。3M公司很早就引入這些激勵因素，成立了卡爾頓協(xié)會（Carlton Society）。該協(xié)會以公司早期一位研究人員的名字命名，用于表彰公司最杰出的科學(xué)家。1951年，公司成立了3M技術(shù)論壇（3M Technical Forum），這是一個(gè)自愿參加的組織，科學(xué)家可以在論壇上展示創(chuàng)意并征求意見。這些機(jī)構(gòu)帶來了認(rèn)同和有益的反饋——這就是卓越的研究科學(xué)家所看重的。

????實(shí)際上，15%政策不意味著恰好15%的工作時(shí)間。研究科學(xué)家和知識工人一樣，他們的個(gè)人時(shí)間與工作時(shí)間并非區(qū)分得涇渭分明。3M公司的一份刊物曾引用在15%政策被確立之前的一位早期研究人員的回憶：“中心研究院的人視工作為名譽(yù)。如果某人決定周日去釣魚，卡爾頓知道那人一定會在將來把這天的工作補(bǔ)上。如果他決定獨(dú)立研究自己的產(chǎn)品創(chuàng)意，他就有這么做的自由——即便老板不認(rèn)同也沒關(guān)系。”此外，如果你有必須如期完成的任務(wù)，你的首要責(zé)任是先完成這件任務(wù)，另找時(shí)間做你自己的事。這在過去和現(xiàn)在都是一樣的。

????15%規(guī)則還使得3M公司做出了其他的明智決策，提升了它的核心競爭力——創(chuàng)新。一個(gè)著名的例子是在奧斯汀的創(chuàng)新中心。時(shí)至今日，該中心不僅向員工提供創(chuàng)新的時(shí)間，還提供創(chuàng)新的空間。中心本身的設(shè)計(jì)就很有創(chuàng)意，例如屋頂采用了反光的頂面板，讓最多的直射陽光進(jìn)入大樓。休息室和衛(wèi)生間位置特殊，有各種意想不到的功能。其他設(shè)計(jì)各異的房間為員工自發(fā)組織的創(chuàng)新會議提供了場所。

????15%政策給3M帶來了豐厚回報(bào)。它有時(shí)做出知名的產(chǎn)品，如思高潔（Scotchgard）面料防水劑和微孔（Micropore）醫(yī)用膠帶，有時(shí)能帶來公眾從未聽說過的發(fā)明，比如改進(jìn)磁帶生產(chǎn)工藝、為公司每年省下數(shù)百萬美元的機(jī)器。

????至于報(bào)事貼這款產(chǎn)品，它的關(guān)鍵發(fā)明是一種能貼在紙和其他表面但撕下時(shí)不損傷這些表面的粘膠。發(fā)明它的，是高級科學(xué)家斯賓塞·席爾瓦（Spencer Silver）。這是他常規(guī)工作之一，并非個(gè)人項(xiàng)目。剛發(fā)明出來的時(shí)候，沒人覺得它有用。 5年后，科學(xué)家亞特·弗萊（Art Fry）從他的贊美詩集的書簽上找到了靈感。他訂購了一些粘膠，開始把它涂在紙上。結(jié)果看來很有前景，但在確定合適的粘膠和涂紙工藝上面遇到了巨大的技術(shù)挑戰(zhàn)。他的確將15%的時(shí)間用在解決那些問題上，但這不是一個(gè)離經(jīng)叛道的項(xiàng)目，他的上司也給了他時(shí)間和資金。所以，別把報(bào)事貼歸功于15%政策，要?dú)w功于公司的文化。

????15%政策鼓舞了其他公司直接效仿。最有名的，是谷歌公司讓它的工程師把20%的工作時(shí)間用來做自己的項(xiàng)目。澳大利亞的軟件公司Atlassian也是如此，還有一些更小的公司也在效仿。3M的決策的更大意義是，向一個(gè)充滿疑慮的世界展示了知識經(jīng)濟(jì)中最重要也是最違反直覺的原則之一：公司可以通過放棄控制來提升業(yè)績。