????將近一個世紀以來，3M一直是世界上最具創新力的公司之一，創造了從砂紙、遮蔽膠帶、報事貼到DVD等各種產品。是的，這些和它的資金充裕的研究實驗室有很大關系，但更重要的原因是今天的很多首席執行官所忽略的一個決定：給員工做白日夢的時間。這一劃時代的決策是在1948年做出的，即允許員工將15%的時間花在自己的項目上，它保證了公司創新引擎的不停運轉。公司還由此得出一個結論，營業收入的30%必須來自推出不到5年的產品，這一遺產至今仍然有效。即便在金融危機深重的2009年，3M也推出了超過1,000種新產品。不過，最大限度地利用這一政策卻是說來容易做來難。什么樣的經理想放棄控制呢？本文介紹了3M的經理如何管理這15%的時間以及為什么今天包括谷歌（Google）在內的最有創意的公司都在效仿3M。 ——V.H.

????3M的15%規則——史上最出名的公司政策之一——已經給3M帶來了數以十億美元計的營業收入，幫助公司招來了善于發明而又雄心勃勃的員工，加強了3M作為“創新公司”的品牌建設，鼓舞其他公司也跟著效仿。采取這一規則顯然是一個偉大的商業決策，但它背后的故事卻被很多人誤解了。

????3M的文件是這么說的：“技術人員不管手頭上有什么任務，公司都鼓勵他們將15%的工作時間用在自主推進的項目上。”幾乎商界的所有人都能告訴你，這條規則導致了一款超級熱賣的產品——報事貼（Post-it Notes）的發明。很多人甚至能告訴你關于3M的那位科學家的故事：在唱詩班練唱時，他的書簽總是從贊美詩集中掉下來，他由此受到啟發，想出了關于報事貼的點子和技術。

????這是一個精彩的故事，也基本符合事實。但它也讓人誤解了這項創新的產生過程以及3M公司內部的運作方式。

????請注意15%規則并不算一條規則。它并不強制任何人做任何事，只是說技術人員可以而且被鼓勵將15%的時間花在他們的奇思妙想上。所以，與其稱之為規則，還不如稱之為政策。

????這個政策的巨大價值并非源于它是一位首席執行官下發的指令，而在于它是公司文化的核心元素，這一文化要上溯到公司的初期。它的重要性并不在于某人提出了這個睿智的主張，而在于它的無處不在。

????盡管15%政策是逐漸演變形成的，但稱它是一項偉大的商業決策仍然沒錯。這一政策必須得到公司的許可和支持，在3M公司最初的幾十年，這樣做需要勇氣。當時，公司處境艱難，盡管站穩了腳跟，但競爭對手很強大。在那種環境下，每位經理都會本能地加強控制，但3M的經理人卻反其道而行之。3M的歷任首席執行官本來能有可能取締這些政策，在艱難的時代，加強控制的誘惑非常大。財務上的好處立竿見影，也沒有人能確定地知道加強控制能造成什么損失。可是，公司歷任首席執行官都拒絕了這一誘惑。

????正式地宣布這項政策——就像首席執行官威廉·麥克奈特（William McKnight）在1948年所做的那樣——是這一偉大決策的關鍵之處。將這項政策正式化——關鍵是明確納入15%這一數字——使得公司容易引起外人的關注和討論。對于一家不斷強化宣傳其創新能力的公司來說，這種做法能讓公司鶴立雞群。有懷疑的客戶或投資者也許會問，為什么我該相信3M的創新力比其他公司都強？白紙黑字的15%政策就是一個理由。

????這項政策在被3M公司執行了很久之后終于贏得了名聲。在解釋公司何以有今天的成就時，有人可能會說原因是這家公司在不斷尋找新的創意，也有人會說是因為3M是由對公司業務一無所知的人所創辦。這兩種解釋都言之有理。

????3M早期歷史的最驚人之處是其創始人極度的無能和莽撞。1902年，來自明尼蘇達州北部雙港村（Two Harbors）的五位商人為他們的新公司起名叫明尼蘇達采礦與制造公司（Minnesota Mining & Manufacturing）。這暗示著公司從一開始就會有麻煩——他們當中沒人有采礦和制造的背景。只是該地區正因為附近發現了鐵礦石等礦藏而繁榮。3M的創始人打算開采可用來做砂輪的超硬礦石剛玉。經過兩年的投資與勞作，他們發現他們開采的不是剛玉，而是較軟的鈣長石，很不適合做砂輪。創始人打了退堂鼓，把礦賣掉，開始自己制造砂輪，可他們對這個行業一竅不通。他們沒有成功，于是轉而制作砂紙，又一個他們一無所知的行業。

????不斷失敗給他們帶來了一個幸運的后果，他們被迫尋找一位新的投資人，這是一位成功的創業家，他提供了現金并最終當上了總裁。他對砂紙也不了解，但比創始人要精明一些。他帶來了第一款盈利產品——一種砂紙，并把公司帶入了砂紙行業。這一過程用了12年。

????公司的發展緩慢。在20世紀20年代初，一位從工程學校綴學、名叫理查德·德魯（Richard Drew）的年輕員工給當地一家汽車車身制造廠送去了新型砂紙樣品做測試。他聽到，工廠的工人們對噴漆時用于遮擋的膠帶極不滿意。膠帶在被撕下時，不是帶走了漆料，就是把膠留在車身上。盡管不知道怎么做，德魯仍然向工人承諾，他會發明出更好的東西。他鼓搗了幾個星期，老板要他停下來，回來做砂紙。德魯偷空繼續開發膠條。結果是于1925年問世的遮蔽膠帶，這是3M有史以來最受歡迎的產品。

????我們可以看出塑造了3M文化的力量。幾乎從成立第一天起，公司就在拼命尋找賺錢的新方法。它不僅想要新產品，還迫切需要這些產品有生命力。當一位員工無視老板的命令，研究他所熱衷的產品時，他就取得了巨大的成功。

????關鍵的是，德魯的老板正是時任總經理、未來將成為首席執行官的威廉·麥克奈特。發明遮蔽膠帶的特殊經歷，改變了麥克奈特在管理研究人員方面的理念。這便是15%政策的起源，此后過了很久，才有了正式的政策和名稱。

????與今天相比，在那時候采納這種政策需要有很大的勇氣和冒很大的風險。給員工這么大自由，不僅是交出了經理的控制權，還與當時最主流的商業智慧相矛盾。那個年頭盛行的是泰勒主義（Taylorism），講究科學管理和規范時間與動作。員工不被當人看；他們是一部巨大機器里能移動的零件。你最不想讓他們做的事情就是思考。弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor，美國著名管理學家，泰勒主義的發明者——譯注）的觀點很冷酷，他寫道：“對一名鐵廠工人，首先一個要求就是，他應該愚鈍和冷漠，他精神狀態要更像一頭公牛而不是別的任何東西。”很難說，泰勒的觀點不對。彼得·德魯克（Peter Drucker，美國管理學大師——譯注）認為，他的方法極大地提升了勞動生產率。沒有他，美國今日的繁榮是不可想象的。德魯克甚至把泰勒的思維稱作是“自《聯邦黨人文集》（The Federalist Papers）以來美國對西方思想最為持久的貢獻”。

????誰敢說這樣的思想大錯特錯？但是，在20世紀20年代和30年代，麥克奈特和3M的其他領導人認識到，行業研究人員是不同的類型（我們現在稱之為知識工人），最好以不同的規則來管理。近幾十年，有關創造性和創新的嚴謹的研究報告大量涌現，它們驚人地證實了3M領導人憑經驗、甚至可以說是僅憑直覺制定的方法。