????摩根大通是全球最大的美元結(jié)算銀行，全世界四分之一的美元是通過摩根大通結(jié)算的。如此龐大的美元結(jié)算體系，自然對(duì)全球外匯市場(chǎng)有著非常高的參與程度。“人民幣對(duì)其他貨幣的結(jié)算，將來(lái)最多的會(huì)是和美元結(jié)算，在這方面我們是有一定的優(yōu)勢(shì)的。我們希望在這方面能扮演一個(gè)積極的角色。”說(shuō)到人民幣國(guó)際化這個(gè)話題，邵子力這樣回應(yīng)。

????摩根大通內(nèi)部專門設(shè)有人民幣國(guó)際化委員會(huì)。委員們定期開會(huì)和交流，探討有哪些業(yè)務(wù)可以做。“現(xiàn)在來(lái)講，能做的業(yè)務(wù)還是比較有限的。”邵子力說(shuō)。“下一步人民幣怎樣發(fā)展，可能是隨著市場(chǎng)一步步的走。對(duì)我們來(lái)講，就是關(guān)注和了解，讓自己處在一個(gè)比較好的位置上。”

????摩根大通常常被稱為“銀行的銀行”，一個(gè)原因就是金融機(jī)構(gòu)是他們最大的服務(wù)客戶群之一，比如各國(guó)的央行。根據(jù)邵子力的觀察，一些國(guó)家的中央銀行開始購(gòu)買人民幣債券，吸收少量的人民幣作為儲(chǔ)備貨幣，而且這種現(xiàn)象越來(lái)越多。

????在摩根大通的中國(guó)客戶中，超過50%是跨國(guó)公司。但是邵子力相信，“國(guó)內(nèi)的公司會(huì)越來(lái)越多，比例會(huì)逐步提升”。原因之一是越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開始海外收購(gòu)，需要摩根大通這樣的海外“金融鏈接”。

????“有的人買公司是為了收購(gòu)技術(shù)，有的人買公司是為了進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，但是完全用便宜還是不便宜來(lái)衡量，是比較危險(xiǎn)的想法。便宜的東西不一定能給你帶來(lái)價(jià)值。”邵子力說(shuō)。有不少中國(guó)企業(yè)向他們?cè)儐枺F(xiàn)在是不是在歐洲開展并購(gòu)的好時(shí)機(jī)。“買公司進(jìn)入一個(gè)國(guó)家不是你有錢就可以買的。有的行業(yè)就像一個(gè)俱樂部一樣的。你出的價(jià)錢很高，但是股東并不一定歡迎你。”但是，總體來(lái)說(shuō)，邵子力也認(rèn)為“現(xiàn)在是買一些歐洲好公司的機(jī)會(huì)。”

????“困難時(shí)時(shí)刻刻都有，但是我不覺得有什么。”邵子力說(shuō)：“對(duì)我們這樣大的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，怎么讓它既深入扎根中國(guó)，成為一個(gè)本地的金融機(jī)構(gòu)，又不失去它本身的文化，這才是最大的挑戰(zhàn)。如果我把這家銀行變成一個(gè)地方商業(yè)銀行，這是失敗。如果我只是把它辦成紐約一家銀行在北京的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，這也是失敗。怎么樣在本土化和外資之間找到一個(gè)好的平衡點(diǎn)，是我們最重要的一個(gè)挑戰(zhàn)。”

????和摩根大通在全球管理的2.3萬(wàn)億美元相比，摩根大通中國(guó)管理的資產(chǎn)還是一個(gè)“非常小的比例，”邵子力說(shuō)：“但戰(zhàn)略上很重要。我和總部相同的一個(gè)觀點(diǎn)是：中國(guó)還是布局的時(shí)候。”

????在邵子力看來(lái)，說(shuō)服摩根大通高層加大在中國(guó)市場(chǎng)的投資力度并不是件很難的事。因?yàn)椤拔覀兪歉蛻糇叩摹Ｈ绻覀兊目蛻粼谥袊?guó)有大量的投資，我就必須要有相應(yīng)的投入，好讓我們的服務(wù)和客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模匹配。”邵子力說(shuō)：“總部最看重中國(guó)的什么？最重要的是我們對(duì)客戶的服務(wù)，其次是凈利潤(rùn)和我們的總資產(chǎn)規(guī)模。”

????“過去兩年，總部給中國(guó)業(yè)務(wù)的支持是很大的。我們過去建議的項(xiàng)目全部都批準(zhǔn)，都很快。”邵子力說(shuō)：“我覺得我挺幸運(yùn)的。”

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我怎么做中國(guó)區(qū) CEO

????作為管理者，很大的忌諱是過度微觀管理。你要給你的下屬和工作團(tuán)隊(duì)足夠的空間，這是我一直的想法。

????當(dāng)你給一個(gè)人足夠的信任和授權(quán)，他的發(fā)揮是最好的。如果每一件事你都要管，下屬的創(chuàng)造力和積極性就會(huì)全部被破壞掉。請(qǐng)一個(gè)人來(lái)，一定要發(fā)揮他的作用和能量。中國(guó)有句老話，用人不疑，疑人不用。這一點(diǎn)蠻重要。

????不要做一個(gè)事無(wú)巨細(xì)都要過問的老板。每一件小事都是大事，你去了解那些細(xì)節(jié)，這是對(duì)的，但是了解和參與決策是兩回事。我看到很多管理者分不清這兩件事。他覺得第一我什么事都應(yīng)該知道，這沒錯(cuò)。第二，我什么事都得管，所有的決定都要我來(lái)做。這就錯(cuò)了。

????我對(duì)下屬是有要求的，但是我的要求不是通過嚴(yán)厲的行為和話語(yǔ)來(lái)達(dá)到的。我會(huì)盡可能地發(fā)揮下屬的主觀能動(dòng)性。有問題的時(shí)候，我會(huì)去跟他們做一些溝通，但是我不是那種會(huì)罵人的老板，我喜歡啟發(fā)別人。

????大多數(shù)時(shí)候，我更注重溝通和默契。做事情的時(shí)候，我覺得默契是最重要的，就像一個(gè)球隊(duì)。好的球隊(duì)打球的時(shí)候靠的是默契而不是隊(duì)長(zhǎng)的指令。這是最好的狀態(tài)和境界。

????一個(gè)在別人眼里看上去很嚴(yán)厲的老板，就是每件事都要管都要過問的老板，但是這也是很笨的老板。如果有了默契，大家都輕松。

????回過頭來(lái)看，我挺感激過去十幾年的律師生涯，特別是在后期做一些復(fù)雜的企業(yè)兼并和收購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)控制。一個(gè)銀行家，大部分時(shí)候是看哪里有錢賺，而律師看過來(lái)是風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)和收益，這兩個(gè)一定是對(duì)等的。我作為管理者，很大一部分責(zé)任是保護(hù)銀行的風(fēng)險(xiǎn)和收益，比如哪些東西可以做，哪些東西不可以做。此外，律師生涯給我的最大收益是執(zhí)行力和談判能力。

????我在聽別人講話的時(shí)候，經(jīng)常下意識(shí)地會(huì)感覺不對(duì)。我們開展一些新的業(yè)務(wù)，往往需要管理層來(lái)判斷，最后需要我的拍板。別人給你描述的時(shí)候，他講到一半，你心里已經(jīng)有一個(gè)感覺，這個(gè)東西能做還是不能做，這是靠多年積累的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別。好多時(shí)候，你并不需要一條條把法規(guī)拿出來(lái)分析，常識(shí)就告訴你可以還是不可以做。

????中國(guó)的特點(diǎn)是，法律不說(shuō)你能做的，某種意義上，你做的話就有問題。在國(guó)外，法律沒有禁止的都是你能做的。但是在中國(guó)，法律沒有說(shuō)你能做的，就全是不確定的，你做了就可能有問題。每天我都會(huì)遇到有這樣的情況。有下屬跟我說(shuō)，A公司做了一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，B和C公司也都做了，我們?yōu)槭裁床荒茏觥Ｎ腋聦僬f(shuō)，別人做了并不見得我們就可以做，因?yàn)椴煌娘L(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。我們必須要通過不同的機(jī)制來(lái)衡量。

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摩根大通公司（J.P. Morgan Chase）

總部：美國(guó)紐約

營(yíng)業(yè)收入：1,108億美元

《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名：第51位

公司簡(jiǎn)介：摩根開創(chuàng)了由家族成員以外的人擔(dān)任CEO的先河，成為家族企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的范本。作為世界上第一個(gè)用電燈照明的家庭，給其裝燈泡的電工是愛迪生本人。摩根大通于1921年在上海開設(shè)辦事處，從此開始其在華業(yè)務(wù)。?