源起

????隨著政府“十二五”規(guī)劃的出臺(tái)，很多領(lǐng)先企業(yè)也都制訂了宏偉的發(fā)展藍(lán)圖。這些藍(lán)圖的實(shí)現(xiàn)往往不能完全依靠自身的自然發(fā)展，于是并購(gòu)就成為近期較為熱門的話題。國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)和政府對(duì)產(chǎn)業(yè)整合的鼓勵(lì)都為企業(yè)并購(gòu)提供了較好的資源與環(huán)境。但是，如何并購(gòu)以及如何實(shí)現(xiàn)有效的并購(gòu)整合，卻是個(gè)常說(shuō)常新的議題。

見(jiàn)解

????要做到聰明地“購(gòu)”，首先要主動(dòng)地“購(gòu)”。有人可能會(huì)問(wèn)：難道我去收購(gòu)別的企業(yè)，還不能稱得上主動(dòng)嗎？讓我們以普通人的購(gòu)物為例。聰明的顧客一般會(huì)先確定“為什么要買”、“買什么”、“到哪里買”，以及“家里有沒(méi)有地方放”，然后再出手，這就是主動(dòng)購(gòu)物。如果漫無(wú)目的地亂逛，就可能“沖動(dòng)消費(fèi)”，這就是被動(dòng)購(gòu)物。顧名思義，主動(dòng)并購(gòu)的核心就是掌握主動(dòng)權(quán)，尤其是戰(zhàn)略和時(shí)機(jī)上的主動(dòng)權(quán)。

????用商業(yè)語(yǔ)言來(lái)講，主動(dòng)并購(gòu)就是先要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且確定并購(gòu)活動(dòng)符合發(fā)展戰(zhàn)略的需要。特別是，要找到那些實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必需而自身又不具備的能力或資源，然后再看哪些并購(gòu)對(duì)象擁有這樣的資源。

????以吉利收購(gòu)沃爾沃為例。按照李書福的說(shuō)法，早在2002年他就已經(jīng)考慮收購(gòu)沃爾沃的可能性并做準(zhǔn)備，從2008年開(kāi)始爭(zhēng)取，直到2010年完成并購(gòu)，不能不說(shuō)這是“機(jī)會(huì)只垂青有準(zhǔn)備的人”。

????可惜的是，很多企業(yè)的并購(gòu)并非如此。它們的掌管者往往是先得到消息說(shuō)有企業(yè)在尋找買家，然后再把并購(gòu)對(duì)象放在自己的業(yè)務(wù)組合里面，論證協(xié)同效應(yīng)和并購(gòu)的合理性。甚至還有已經(jīng)簽訂并購(gòu)意向協(xié)議或支付部分資金以后再進(jìn)行盡職調(diào)查的情況。在金融危機(jī)期間尤其如此，很多企業(yè)見(jiàn)到機(jī)會(huì)就上。須知，對(duì)賣方來(lái)講是最佳的出售時(shí)機(jī)，對(duì)買方卻未必就是最佳的買入時(shí)機(jī)。即使可以獲得最佳的價(jià)格，也未必可以獲得最佳的資產(chǎn)和能力等。在金融危機(jī)期間，還有很多海外企業(yè)和汽車零部件企業(yè)尋求買方，然而中國(guó)企業(yè)事先缺乏周密的戰(zhàn)略和能力準(zhǔn)備，倉(cāng)促上陣，結(jié)果參與的多，成功的少。

????聰明地“購(gòu)”，還需要以扎實(shí)的盡職調(diào)查為基礎(chǔ)。盡職調(diào)查應(yīng)該堅(jiān)決圍繞戰(zhàn)略目的。所謂“堅(jiān)決”，意思就是（舉例而言）你本來(lái)已經(jīng)有很強(qiáng)的銷售渠道，準(zhǔn)備通過(guò)收購(gòu)獲得技術(shù)資源，此時(shí)你就不能一概而論地去看并購(gòu)目標(biāo)的綜合評(píng)價(jià)。即使其他領(lǐng)域的評(píng)估再好，如果沒(méi)有實(shí)實(shí)在在的技術(shù)能力，也堅(jiān)決不能收購(gòu)。

????聰明地“購(gòu)”，還意味著深入了解并購(gòu)對(duì)自身意味著什么，以及自身是否有能力去消化并購(gòu)后的業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和管理。在這方面，了解并購(gòu)以后所需的資源和能力，及早準(zhǔn)備一支過(guò)硬的并購(gòu)和整合隊(duì)伍，是非常重要的。有的企業(yè)在并購(gòu)時(shí)只是靜態(tài)分析財(cái)務(wù)報(bào)表，覺(jué)得并購(gòu)非?！皠澦恪?，卻忽略了為支持并購(gòu)對(duì)象業(yè)務(wù)發(fā)展所需的營(yíng)銷和研發(fā)等投入，結(jié)果掉進(jìn)流動(dòng)資金的陷阱。而聰明的企業(yè)則會(huì)早在洽談并購(gòu)階段就開(kāi)始尋找和儲(chǔ)備并購(gòu)之后的管理人才，甚至搭建一個(gè)“影子”領(lǐng)導(dǎo)班子，準(zhǔn)備并購(gòu)以后順利接手。

????為了避免并購(gòu)以后“消化不良”，企業(yè)還需要處理好利益相關(guān)者的關(guān)系。這些利益相關(guān)者可以是并購(gòu)對(duì)象的員工、當(dāng)?shù)卣?、客戶或供?yīng)商，也可以是銀行。我見(jiàn)過(guò)一家中國(guó)企業(yè)收購(gòu)另一家在以福利和工人權(quán)利為特色的國(guó)家的企業(yè)。在談判的早期階段，這家中國(guó)企業(yè)就邀請(qǐng)對(duì)方的工會(huì)代表到中國(guó)考察，讓工會(huì)代表深入了解公司的發(fā)展歷史、文化和產(chǎn)品，并直接了解管理層的風(fēng)格。結(jié)果，在并購(gòu)及其后的整合過(guò)程中，工會(huì)代表發(fā)揮了非常積極的作用，甚至幫助當(dāng)?shù)孛襟w打消了一些顧慮。而另有一些中國(guó)企業(yè)過(guò)去幾年在對(duì)內(nèi)對(duì)外并購(gòu)時(shí)屢屢遭遇工會(huì)和員工的反對(duì)或異議，甚至遭到當(dāng)?shù)卣姆磳?duì)，原因就是沒(méi)有及早預(yù)見(jiàn)到利益相關(guān)者的重要性并采取有效行動(dòng)。

????“購(gòu)”并不容易，而要想在“購(gòu)”之后實(shí)現(xiàn)成功的“并”，就更難了。在過(guò)去幾十年里，中國(guó)國(guó)內(nèi)外因?yàn)椴①?gòu)之后整合不利而失敗的案例不勝枚舉。隨著中國(guó)企業(yè)的實(shí)力日益增強(qiáng)，以及金融危機(jī)等對(duì)海外市場(chǎng)產(chǎn)生影響，出現(xiàn)了越來(lái)越多中國(guó)企業(yè)收購(gòu)世界領(lǐng)先企業(yè)的并購(gòu)案例。較為早期的是聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，最近則是三一重工收購(gòu)普茨邁斯特。除了一般的并購(gòu)整合挑戰(zhàn)之外，這些并購(gòu)的整合面臨著新的特點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：

????·并購(gòu)對(duì)象的品牌形象和業(yè)內(nèi)知名度傳統(tǒng)上優(yōu)于收購(gòu)方；
????·并購(gòu)對(duì)象具有比收購(gòu)方更強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力；
????·并購(gòu)對(duì)象內(nèi)部人員并非完全認(rèn)可被收購(gòu)這一現(xiàn)實(shí)；
????·收購(gòu)協(xié)議往往限制對(duì)并購(gòu)對(duì)象的運(yùn)營(yíng)、人員和技術(shù)等方面立即進(jìn)行大變革。

????要實(shí)現(xiàn)這類并購(gòu)以后的整合，需要特別注意四個(gè)“S”，即戰(zhàn)略價(jià)值（Strategic Value）、整合范圍（Scope of Integration）、整合速度（Speed of Integration）和協(xié)作精神（Spirit of Cooperation）。

????要明確雙方的戰(zhàn)略價(jià)值，揚(yáng)長(zhǎng)避短。與一般意義上的強(qiáng)者收購(gòu)弱者案例不同，這一類的收購(gòu)中，收購(gòu)方未必能在各個(gè)方面都比收購(gòu)對(duì)象更具優(yōu)勢(shì)，因而難以進(jìn)行全面的強(qiáng)勢(shì)整合。這就需要雙方明確理解并購(gòu)的意義和彼此的價(jià)值，發(fā)揮長(zhǎng)處，彌補(bǔ)短處。舉例而言，在金融危機(jī)期間的很多并購(gòu)案例中，作為并購(gòu)方的中國(guó)企業(yè)希望獲得的是海外市場(chǎng)的機(jī)會(huì)、并購(gòu)對(duì)象的技術(shù)與品牌形象的提升，而作為收購(gòu)對(duì)象的外方則希望獲得資金和中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。我們看到，有的并購(gòu)?fù)瓿梢院螅蟹奖г雇夥綉{借領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì)不尊重母公司的業(yè)務(wù)需要，而外方則抱怨中方實(shí)際上并沒(méi)有帶來(lái)多少中國(guó)市場(chǎng)的銷售和利潤(rùn)。但是，如果雙方能認(rèn)識(shí)到彼此的價(jià)值和期望，找到合適的切入點(diǎn)，就可以實(shí)現(xiàn)整合的突破。就這個(gè)例子而言，“中間市場(chǎng)”的產(chǎn)品是個(gè)很好的抓手：對(duì)外方而言，只有調(diào)整原來(lái)過(guò)于高端的產(chǎn)品和技術(shù)特性，爭(zhēng)取中間市場(chǎng)的細(xì)分客戶群體，才能進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，而這一點(diǎn)離不開(kāi)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)上客戶需求的深入了解；對(duì)中方而言，只有提供對(duì)中國(guó)客戶需求的深入理解，通過(guò)與外方共同開(kāi)發(fā)的過(guò)程，才能學(xué)到技術(shù)，否則為什么外方要把技術(shù)傳授給你？如果雙方都不期望自身做任何改變，而是以為所謂技術(shù)和市場(chǎng)可以通過(guò)并購(gòu)自然獲得，只會(huì)日久生隙。