????這是一家中國人既熟悉又陌生的公司，其聲名因沃爾沃轎車而深入人心，但卻很少有人知道沃爾沃集團是一家位列全球500強的瑞典最大工業集團，業務涉及卡客車、建筑設備、宇航、發動機、金融等諸多行業。作為全球首屈一指的商業運輸解決方案供應商，沃爾沃集團自從上個世紀末將轎車業務出售給福特公司之后，專注于整合資源打造整體運輸解決方案及業務平臺，十年間其全球業務依靠自身發展和收購兼并增長了三倍，2010年的銷售收入更是高達367.49億美元。

????蔣嵐的職業生涯伴隨著沃爾沃全球業務的此次轉型。她現任沃爾沃建筑設備（中國）有限公司董事長，沃爾沃集團中國區高級副總裁。1996年，她加入沃爾沃建筑設備北京代表處。那時的沃爾沃集團，正面臨商用車和乘用車無法共享平臺導致利潤率連年下降的困境。1999年，新任集團CEO雷夫·約翰森以壯士斷腕的決心，砍掉了銷售收入接近40%的轎車業務，將資金用于收購雷諾和邁克卡車，聚焦于利潤更高的乘用車業務，試圖實現規模化發展，成為全球商業運輸解決方案供應商。

????中國業務的發展可謂恰逢其時。收購雷諾和邁克卡車之后的十年間，中國走上了依靠投資拉動的高速增長通道，貨幣化商品房浪潮和大規模的基礎設施建設，推動建筑市場進入如火如荼的發展進程之中。憑借先進的技術、國際化渠道、合資公司執行力，沃爾沃建筑設備業務在中國蒸蒸日上，貢獻了沃爾沃集團中國近八成的收入，2010年沃爾沃建筑設備（中國）有限公司銷售收入超過100億人民幣。與此同時，過去十年間，沃爾沃集團全球大家庭的其他業務也逐漸在中國落地生根，沃爾沃客車建立了上沃、西沃兩家合資公司，沃爾沃卡車不僅銷售雷諾、沃爾沃、邁克進口卡車，同時還擁有與東風合資的杭州優迪獅品牌重型卡車工廠；船用和工業用發動機“沃爾沃遍達”以銷售和本地化生產打開了中國市場，并計劃未來三年在中國市場投資5億元，以拓展游艇發動機業務。鮮為人知的是，沃爾沃宇航承載全球超過90%民用航空發動機服務。

????即使如此，在中國市場，沃爾沃建筑設備仍然是集團當之無愧的“頭號”收入貢獻者。“作為中國市場的遲到者，以渠道拉動業務發展的策略，讓我們走出了獨具特色的競爭之路。”蔣嵐說。2011年，沃爾沃控股的合資企業山東臨工工程機械有限責任公司的銷售收入突破100億元，利潤再創新高，以沃爾沃和山東臨工兩大品牌，占據了中國工程機械裝載機和挖掘機銷售首位。至此，沃爾沃建筑設備初步完成其全球業務的中國布局——采用雙品牌戰略，遍布全國的百家銷售渠道和售后網絡，臨沂和上海兩大生產基地，具備服務全球能力的采購和研發中心。

????更難能可貴之處在于，在與宏觀環境休戚相關的機械設備行業，迄今為止，沃爾沃建筑設備集團是一家自始至終就“零虧損”的跨國公司。1996年，剛剛經歷宏觀調控的中國機械工程制造業如火如荼的發展大幕開啟，機械工程行業的競爭對手紛紛在中國落地生根。但在歐洲大名鼎鼎的沃爾沃卻是中國市場的遲到者。它最初的策略是通過進口產品的方式進入中國市場，同時規劃在中國合資生產，以降低生產成本，縮短供貨時間。但即使是進口，沃爾沃當時的產品也只有裝載機和鉸接式卡車，用于大型礦山的開采及隧道工程等。在那段時間里，蔣嵐幾乎跑遍了中國所有的大中型工程機械制造廠，“一邊尋找合作伙伴，一邊銷售產品”，她回憶了當時的工作狀態。第一年，一筆12輛鉸接式卡車的訂單讓團隊松了一口氣，但與合資伙伴的談判卻由于各種客觀原因沒有取得實質性的進展。

????轉機出現在1998年。沃爾沃當時收購了三星重工的挖掘機業務，經過生產工藝的改良之后推出了沃爾沃品牌的挖掘機產品線。“我們終于有了適用于通用型的機械產品，中國的市場突然間開闊了。”蔣嵐說。豐富產品線的重大轉折，為沃爾沃建筑設備在中國的發展打開了新的契機，產品選擇由窄變寬，經銷商信心大增，市場環境也變得越來越誘人，“于是我們決定將代表處搬遷上海，寄望在市場前沿實現銷售的大幅度增長。”她說。

????1999年，沃爾沃建筑設備在上海建立了代表處，蔣嵐出任首席代表，考驗接踵而至：如何擴大具備技術含量和品牌價值的沃爾沃產品銷量？建立優質的渠道也許是個突破口，這也成為沃爾沃“渠道優先策略”的深層動機。然而，姍姍來遲的沃爾沃并無優勢可言。新加入的經銷商常常疑惑：“沃爾沃設備如此高的價格能賣出去嗎？憑什么讓我們投資？”此外，產品單純依靠進口，訂貨周期長，又有進口許可限制，不能全面滿足市場需求，“必須讓渠道成為沃爾沃競爭的利器”，蔣嵐說。在經過一番深入的市場分析之后，團隊規劃了沃爾沃建筑設備產品的最佳渠道方案，培訓經銷商打造精英團隊，同時著手建立自己的生產基地。

????在工廠選址的那段時間里，蔣嵐和她的團隊小心翼翼地論證每個決策的細節。他們曾經拜訪時任通用汽車中國區總裁的墨菲。彼時的墨菲和他所領導的通用汽車（中國）公司堪稱上海灘跨國公司中中國本地化成功運作的典范。那次開誠布公的傾心交談，打消了縈繞在蔣嵐和其他高層腦海中的疑慮——“為什么工廠要建立在上海？”墨菲的答案是：上海雖成本高昂，但每向外發散十公里，品質也會隨之下降。這番話與沃爾沃選址調查的結果不謀而合。沃爾沃含金量最高的品牌和技術是進入中國市場最大的籌碼。“用足資源，投資上海，成為我們當時一致的共識。”蔣嵐說。

????跟隨沃爾沃建筑設備十多年的經銷商，至今還記得與沃爾沃共同成長的經歷。從最初如何打理生意、如何與客戶交流、如何介紹新產品起，“沃爾沃不放過任何細節，甚至教我們提前預演每一個銷售環節。”一位經銷商回憶說。蔣嵐和團隊開發了經銷商中國合作伙伴發展計劃，包括銷售和售后服務的工具，經銷商團隊的建立、品牌營銷、財務管理、庫存配件、行為舉止的要求等。這些素材甚至成了今天中國機械工程行業經銷商管理的范本。“打上沃爾沃的標記，標準就不容置疑。”蔣嵐說。

????從最初的3個，到后來的17個，今天，沃爾沃建筑設備在中國已經發展了接近50個經銷商。2005年第三方市場調查結果顯示，沃爾沃品牌認知度已經從最初的2%上升至90%。伴隨品牌認知度大幅提升，渠道拓展初具規模。2003年正值“非典”期間，第一臺挖掘機產品從沃爾沃浦東金橋工廠下線。生產基地的完工，對當時的沃爾沃高端產品立足中國市場無疑是一支強心劑。雖然只有14位公司管理者參加了當時的下線儀式，但蔣嵐和他的團隊深知，“確保產品在中國市場立足的根基是售后服務，依托渠道強化服務不容懈怠”。