卓越的公司如何培育人才？

????IBM公司（第1名）向世界各地派遣領導力SWAT（特殊武器和戰術）小組。聯合利華印度公司（Hindustan Unilever，第6名）把年輕的高管送到農村生活，這樣他們就能了解貧困偏遠地區的消費者的需求。在農用設備生產商迪爾（Deere，第14名），管理者在成長過程中會得到大名鼎鼎的董事會成員的指導，如美國前參謀長聯席會議主席理查德·邁爾斯將軍（Gen. Richard B. Myers），他曾負責協調美國軍方應對9·11襲擊的行動。咨詢巨頭麥肯錫（McKinsey，第17名）的初級顧問會受到高級合伙人的密切關注，而高級合伙人的業績評估中有一部分得分就取決于他們的指導技巧。

????在培養領導力的問題上，這些公司都沒有僅局限于使命感。麥肯錫公司39歲的合伙人莫納·莫西德（Mona Mourshed）12年前進入公司，當時她剛剛獲得了經濟發展專業的博士學位。莫西德和另一位合伙人在她的高級導師鼓勵下，共同發起了麥肯錫全球教育咨詢實踐項目，目前莫西德在迪拜管理這個項目。近六年來，莫西德一直在為阿拉伯國家的政府就如何完善教育體制及縮小日益擴大的年輕人就業差距出謀劃策。她認為，就業差距的擴大是導致政治動蕩的重要原因之一。目前，莫西德本人已經成為高管，此前她曾為6名在世界各地的麥肯錫辦事處工作的初級同事提供輔導。“他們充分發揮自己的潛能，這樣我才能有效地支持他們。”她說。

????《財富》雜志上一次公布本排名是在兩年前，Aon Hewitt Consulting公司和我們共同評選出這個排名。Aon Hewitt公司首先對世界各地478家公司的人力資源高管展開問卷調查，了解他們的領導力開發項目。然后，Aon Hewitt公司采訪了進入決賽的182家公司的高管，深入了解他們的領導力戰略、繼承規劃、甄選有巨大潛力的初級員工的技巧等諸多內容。一個由知名作家、學者和記者等組成的評審小組聚在一起，評選出地區優勝者和全球優勝者。

????2011年的特點是：美國公司不再是全球領導力開發方面的主導，盡管大名鼎鼎的人才培育工廠如IBM、寶潔（P&G，第3名）和通用電氣（GE，第11名）仍然榜上有名。2011年10月宣布裁員5,000人的惠而浦公司（Whirlpool，第9名）也榜上有名。從中可以看出，杰出的領導力項目并不是成功的保證。兩年前，全球排行榜上的25家公司中，有17家位于美國，2011年只有13家。有5家入選全球排名的公司來自印度，其余7家來自中國、巴西等國家。

????“國際性的公司極富創造力地構想出了符合其自身企業文化的領導力開發理念。”沃頓商學院（Wharton）管理專家、評審小組成員之一的邁克爾·尤西姆（Michael Useem）說。例如，印度公司往往更強調它們在社會中的領導作用，正因為如此，聯合利華印度公司和威普羅公司（Wipro, 第23名）有越來越多的領導人投入大量資源，在印度社區建設醫院和學校。而在中國，成功的領導力往往有賴于與地方和國家政府官員構建起密切的關系網。

????巴西的管理者必須靈活應對瞬息萬變的經濟和監管環境。“你必須靈活，否則你就無法在這里生存。”Natura公司（第13名）CEO亞歷桑德羅·卡魯奇（Alessandro Carlucci）說。這家圣保羅的直銷公司是雅芳公司（Avon）在拉丁美洲市場的競爭對手。對美國商業領袖來說，生動地講述季度業績的能力至關重要，而對他們的海外同行來說，這就沒那么重要了。“如果你不能實現股東回報并且向董事會和分析師群體做出解釋，你就別想在美國的大型上市公司成功擔任領導人。”尤西姆說。“這套技巧在印度或中國就沒有那么重要。”

????盡管存在文化差異，我們所有的上榜公司都把領導力開發視為首要戰略。例如，迪爾公司制定了雄心勃勃的目標，要在2018年前讓凈收入翻一番，公司預計其中大部分增長將來自新興市場，它們必須為日益膨脹的人口提供更多糧食。為了實現這個目標，迪爾公司在巴西、印度、中國及其他地區積極構建國別業務。“如何激勵并參與這些不同的組織，是我們面臨的首要任務。”迪爾公司CEO山姆·艾倫（Sam Allen）說。“我們的領導力主題與我們在實際業務中的努力方向一致。我們強調掌控變化，因為我們在不斷發展，而且這個世界也正變得日新月異。”

????譯者：蕭艾