????問：如何實現協作？例如在跨部門之間、新人與舊人之間的協作。

????答 ：跨部門的協作中存在矛盾，組織結構的調整涉及人員調整時容易引發團隊的不穩定。我的策略是換人要快，“隔兩個月換一個人”的做法很容易讓團隊有人心惶惶之感。我花了六個月的時間考察核心團隊，在與銷售總經理的溝通中，明確提出“改變”與“獎勵”的措施和策略，如果這些核心人員無法接受改變，六個月內必須換人。在最初的六個月間，不少人離開了EMC，但是之后的四年半間，沒有一個銷售總經理離開，穩定的EMC銷售總經理團隊在IT行業也是罕見的。

????問：希望構建什么樣的文化？

????答：贏單是最重要的，關鍵是高價值的單子，即體現EMC戰略轉型的長遠規劃的項目。這些項目承載和代表了EMC過去五年的戰略規劃：中小企業（中低端市場）的銷售每一年翻一番；其次，軟件每年翻一番。如果沒有上述兩方面的成功，就不會有EMC今天的成就，而這是全體EMC人共同的目標。

????問：如何讓有能力的人去開拓二三線城市的業務？

????答：我不贊成空降。空降對人的壓力大，對于員工的家庭也是不公平的。我們通常是在本地招最好的人才，為他們構建平臺。首先，如果決定要在某個城市拓展業務，公司要有投資的規劃，員工要有辦公室，幫助員工建立歸屬感；其次，為這些當地的員工建立導師計劃，讓那些了解公司運作的人每個月或者更頻繁地提供培訓，不要讓當地新員工“兩眼一摸黑死干活”；第三，與當地政府建立關系，畢竟員工很難自己單打獨斗，公司與所在城市的政府建立起固定的溝通和聯系，員工也容易打開局面，推動銷售。

????問：EMC將自己定位于技術公司，短時間內完成渠道的擴容，如何做到這一切？

????答：在商業模式上，EMC與 IBM有很大的區別。IBM自己做服務，既做服務也做產品，EMC將自己定位于技術公司。我們希望代理商從服務中賺取利潤。因此，越來越多的代理商愿意與EMC合作，我們也將很多服務交給代理商實施。

????在發展渠道的大方向下，我們要推動渠道向服務要利潤的轉型。例如，如果由渠道推動而不是EMC拿下的銷售訂單，我們會向渠道分配更多的利潤。在內部的系統流程Deal Registration（訂單登記）中，鼓勵代理商參與公開招標，與EMC捆綁銷售，賺取更多利潤。

????問：代理商能否跟上EMC公司發展的節奏？

????答：銷售團隊的管理分幾個層次。首先是比較容易的產品（核心產品），這些產品由我們自己的銷售或者代理商來賣；其次，核心產品之外的復雜的產品，例如數據挖掘、內容管理等，成立專門負責銷售這些產品的團隊；與此同時，我們也在這些特殊的產品中選擇一到兩個代理商，比如存儲的代理商，EMC為他們提供市場保護的機制，由他們投資購買產品的Demo產品，派人去美國培訓，這些投資長期肯定有回報。

????問：像神州數碼這樣的合資公司，布局的考慮是什么？

????答：以前神州數碼是一個分銷的公司，但分銷公司沒有忠誠度，這顯然不是我們與他們合作的立足點。EMC更看重神州數碼向服務轉型的演變，在中國政府云計算的宏大戰略藍圖中，神州數碼將構建一個云計算的平臺。

????許多跨國公司花很大的力氣說服政府推動云計算，但成功的概率有多大？可能最后的成功者是CEC中電、中電科、神州數碼這類具備實力的公司，由它們成為總包商。事實上，神州數碼已經拿下很多云城市的項目。但是，另一方面，神州數碼也需要像EMC這樣的公司提供后臺的IT技術基礎架構。

????問：IT技術架構正是EMC的優勢所在。

??? 答：對。技術架構的優勢正是EMC與神州數碼緊密合作的基礎。神州數碼是中國公司中鼓勵創新的典范，這家公司的目標絕不僅僅是成為總包或者分包商，他們在云計算的核心技術上有遠大的目標，在公司內部成立了獨立的公司，鼓勵員工創新贏利甚至實現上市，極大地調動了員工創新的動力。未來五年甚至十年，中國公司的崛起是無法回避的事實。立足于面向未來的戰略決策，EMC與中國頂尖企業合作，通過他們代工EMC的核心技術，以合資公司的方式實現EMC的長期增長。

????問：讓總部接受這種合資模式不容易。

????答：我花了很多精力與總部溝通。如果EMC要真正成為中國的EMC公司，必須學會放棄，與中國本地公司合作。在中國汽車市場，大量外資公司建立零部件工廠與本地公司合作，即是最明顯的例證。