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????EMC無疑是過去十年間IT公司成功轉型的商界典范——CEO喬圖斯（Joe Tucci）讓陷入低谷的EMC復興，而EMC 全球高級副總裁、大中華區總裁葉成輝則是這場偉大復興的重要推動者與執行者。在葉成輝上任的五年間，這家公司在中國的業務增長了四倍，從傳統的存儲硬件廠商轉型為軟件和服務解決方案供應商，并在虛擬云時代建立了與IBM、惠普（HP）一決高下的競爭力。

????過去五年堪稱葉成輝的人生交叉點。2006年，他做出職業生涯的重大決定：辭去IBM亞太區存儲業務總經理的職位，舉家北移擔任EMC大中華區總裁。雖然全權掌管500強跨國公司在中國的業務運營，但那時EMC顯然是個燙手山芋——中國業務乏善可陳，團隊處于風雨飄搖之中，之前的六任總裁先后辭職。

????僅僅用了五年時間，葉成輝就開創了EMC在中國史無前例的業績。他外表溫文爾雅，為人謙和，但卻是不折不扣的“鐵腕”式經理人，大刀闊斧地推進變革，鐵面無私地裁員，費盡心思挽留精兵強將。與許多500強中國區CEO相比，他更具戰略的謀略和長遠的布局，千方百計說服總部將更多的資源轉入中國，史無前例地組建起合資公司布局未來云計算，“中國公司的崛起是無法回避的趨勢，美國模式無法在中國持續成功，跨國公司必須學會與中國公司合作”。在總部與中國區之間，他扮演了資源的協調者、行動的激勵者和文化的傳播者角色，通過管理模式、商業模式創新所釋放的巨大力量，構建了EMC在中國的發展戰略，建立了深入二、三線城市的渠道布局，打造了高效執行的團隊。

????葉成輝早年從美國加州大學伯克利分校畢業后加入IBM，憑借百戰不殆的銷售業績成為IBM最年輕的總經理，他的故事甚至成為職場暢銷小說《做單》中驍勇善戰的銷售天才人物原型。他愛好廣泛，喜歡足球與跑步，其微博小說《人生沒有交叉點》廣受粉絲追捧。9月下旬，他在位于北京三元橋的辦公室接受了本刊編輯王亦丁的專訪，以下是訪談摘錄。

????《財富》（中文版）問：過去五年是又一個人生的交叉點，如何評價過去五年在EMC的工作？

????葉成輝答：EMC過去的優勢是某幾個高端客戶業績優異，但沒有中端和低端的市場與策略；另一方面，注重硬件，沒有軟件和總體解決方案。八年之前，EMC全球轉型為軟件和服務提供商，最近這些年間收購了VMware、RSA、Legato、Documentum、Data Domain、Isilon、Greenplum等總計50家以上的軟件公司，這類公司通常在美國業務優勢明顯，在中國卻沒有員工，如何在中國市場銷售解決方案，如何穩定局面，如何重新挖掘EMC的優勢，這些都是我們面臨的挑戰。

????我們重新組建了團隊，基本換了一半的銷售團隊，大力招聘甲骨文（Oracle）、IBM、SAP等在解決方案領域有優勢的公司的員工，同時將被收購公司的業務融入中國本地。最成功的例子是Data Domain，18個月前宣布收購，那時中國沒有一筆業務，現在每個季度有5,000萬的業務。這需要所有員工轉變思路，以客戶為中心提供整體解決方案。

????同時，我們拓寬了城市的布局。過去，我們主要在北京、上海、廣州開展業務，沒有開拓其他城市的業務。今天，我們在二、三線城市開設了15家分公司，與當地的政府和企業合作。不僅如此，我們在北京、上海、成都建立了研發中心，在沈陽、無錫建立了與政府合作的解決方案與研發中心，研發團隊的規模擴展到1,500人。

????第三，加大建立渠道的力度。從五年前的8家渠道發展到一級代理35家，二級代理2,500家，不僅做高端的存儲，同時通過不同的渠道力量做中端、低端的分銷。同時，我們在本地與神州數碼、富通科技、長城電腦組建合資公司。如果EMC中國僅僅做一個銷售公司，是無法成功的，我們必須與本地政府和公司深入合作，加大本地研發力度。

????問：改變團隊的思維方式并不容易，甚至需要公司文化的轉變。

????答：改造銷售團隊并不容易，需要打造將軟件與服務和硬件捆綁起來的、新的銷售團隊。首先，引進專家型的解決方案銷售人才。第二，是改變團隊的銷售激勵，從只關注銷售收入到關注軟件和服務的銷售指標。這個異常痛苦的轉變讓很多人不得不離開公司，銷售的壓力不再僅僅是最大的單子（通常大單中硬件的銷售額比軟件大），而且需要考慮軟件和服務的指標。第三，賣軟件與服務的周期與賣硬件相差很遠，硬件可能45~60天就能完成銷售，但是軟件可能需要六至九個月的時間。這個過程不僅僅是銷售，還需要演示，甚至要做POC（概念驗證）、軟件測試。因此，我們重新構建了團隊，成立了獨立的軟件團隊，它以技術為中心，與總部進行技術交流，有自己的技術決策權。第四，大力發展渠道。目前有2,500家二級代理商，其中800家是總包商，EMC為他們提供培訓和測試，讓他們幫助我們推廣軟件和服務。

????問：這些調整如何確保團隊的穩定性？

????答：首先，給予那些達成業務目標的員工比同行更高的獎勵，讓原有的員工意識到：自己所經歷的蛻變是物有所值的。其次，給員工充分的時間和機會去改變。成功并不是一蹴而就的過程，我們甚至花了18個月的時間，完成了組織架構的調整和員工的培訓。西區總經理李強在EMC工作了12年，曾經擅長銷售硬件，但他主動接受挑戰——帶動團隊推動軟件和解決方案的轉型變革。正是他們，成為EMC轉型的巨大推動力量。