“美國模式無法在中國持續成功”
????EMC無疑是過去十年間IT公司成功轉型的商界典范——CEO喬圖斯(Joe Tucci)讓陷入低谷的EMC復興,而EMC 全球高級副總裁、大中華區總裁葉成輝則是這場偉大復興的重要推動者與執行者。在葉成輝上任的五年間,這家公司在中國的業務增長了四倍,從傳統的存儲硬件廠商轉型為軟件和服務解決方案供應商,并在虛擬云時代建立了與IBM、惠普(HP)一決高下的競爭力。
????過去五年堪稱葉成輝的人生交叉點。2006年,他做出職業生涯的重大決定:辭去IBM亞太區存儲業務總經理的職位,舉家北移擔任EMC大中華區總裁。雖然全權掌管500強跨國公司在中國的業務運營,但那時EMC顯然是個燙手山芋——中國業務乏善可陳,團隊處于風雨飄搖之中,之前的六任總裁先后辭職。
????僅僅用了五年時間,葉成輝就開創了EMC在中國史無前例的業績。他外表溫文爾雅,為人謙和,但卻是不折不扣的“鐵腕”式經理人,大刀闊斧地推進變革,鐵面無私地裁員,費盡心思挽留精兵強將。與許多500強中國區CEO相比,他更具戰略的謀略和長遠的布局,千方百計說服總部將更多的資源轉入中國,史無前例地組建起合資公司布局未來云計算,“中國公司的崛起是無法回避的趨勢,美國模式無法在中國持續成功,跨國公司必須學會與中國公司合作”。在總部與中國區之間,他扮演了資源的協調者、行動的激勵者和文化的傳播者角色,通過管理模式、商業模式創新所釋放的巨大力量,構建了EMC在中國的發展戰略,建立了深入二、三線城市的渠道布局,打造了高效執行的團隊。
????葉成輝早年從美國加州大學伯克利分校畢業后加入IBM,憑借百戰不殆的銷售業績成為IBM最年輕的總經理,他的故事甚至成為職場暢銷小說《做單》中驍勇善戰的銷售天才人物原型。他愛好廣泛,喜歡足球與跑步,其微博小說《人生沒有交叉點》廣受粉絲追捧。9月下旬,他在位于北京三元橋的辦公室接受了本刊編輯王亦丁的專訪,以下是訪談摘錄。
????《財富》(中文版)問:過去五年是又一個人生的交叉點,如何評價過去五年在EMC的工作?
????葉成輝答:EMC過去的優勢是某幾個高端客戶業績優異,但沒有中端和低端的市場與策略;另一方面,注重硬件,沒有軟件和總體解決方案。八年之前,EMC全球轉型為軟件和服務提供商,最近這些年間收購了VMware、RSA、Legato、Documentum、Data Domain、Isilon、Greenplum等總計50家以上的軟件公司,這類公司通常在美國業務優勢明顯,在中國卻沒有員工,如何在中國市場銷售解決方案,如何穩定局面,如何重新挖掘EMC的優勢,這些都是我們面臨的挑戰。
????我們重新組建了團隊,基本換了一半的銷售團隊,大力招聘甲骨文(Oracle)、IBM、SAP等在解決方案領域有優勢的公司的員工,同時將被收購公司的業務融入中國本地。最成功的例子是Data Domain,18個月前宣布收購,那時中國沒有一筆業務,現在每個季度有5,000萬的業務。這需要所有員工轉變思路,以客戶為中心提供整體解決方案。
????同時,我們拓寬了城市的布局。過去,我們主要在北京、上海、廣州開展業務,沒有開拓其他城市的業務。今天,我們在二、三線城市開設了15家分公司,與當地的政府和企業合作。不僅如此,我們在北京、上海、成都建立了研發中心,在沈陽、無錫建立了與政府合作的解決方案與研發中心,研發團隊的規模擴展到1,500人。
????第三,加大建立渠道的力度。從五年前的8家渠道發展到一級代理35家,二級代理2,500家,不僅做高端的存儲,同時通過不同的渠道力量做中端、低端的分銷。同時,我們在本地與神州數碼、富通科技、長城電腦組建合資公司。如果EMC中國僅僅做一個銷售公司,是無法成功的,我們必須與本地政府和公司深入合作,加大本地研發力度。
????問:改變團隊的思維方式并不容易,甚至需要公司文化的轉變。
????答:改造銷售團隊并不容易,需要打造將軟件與服務和硬件捆綁起來的、新的銷售團隊。首先,引進專家型的解決方案銷售人才。第二,是改變團隊的銷售激勵,從只關注銷售收入到關注軟件和服務的銷售指標。這個異常痛苦的轉變讓很多人不得不離開公司,銷售的壓力不再僅僅是最大的單子(通常大單中硬件的銷售額比軟件大),而且需要考慮軟件和服務的指標。第三,賣軟件與服務的周期與賣硬件相差很遠,硬件可能45~60天就能完成銷售,但是軟件可能需要六至九個月的時間。這個過程不僅僅是銷售,還需要演示,甚至要做POC(概念驗證)、軟件測試。因此,我們重新構建了團隊,成立了獨立的軟件團隊,它以技術為中心,與總部進行技術交流,有自己的技術決策權。第四,大力發展渠道。目前有2,500家二級代理商,其中800家是總包商,EMC為他們提供培訓和測試,讓他們幫助我們推廣軟件和服務。
????問:這些調整如何確保團隊的穩定性?
????答:首先,給予那些達成業務目標的員工比同行更高的獎勵,讓原有的員工意識到:自己所經歷的蛻變是物有所值的。其次,給員工充分的時間和機會去改變。成功并不是一蹴而就的過程,我們甚至花了18個月的時間,完成了組織架構的調整和員工的培訓。西區總經理李強在EMC工作了12年,曾經擅長銷售硬件,但他主動接受挑戰——帶動團隊推動軟件和解決方案的轉型變革。正是他們,成為EMC轉型的巨大推動力量。