????胡奕是留學法國歸來的MBA，2008年2月她加入路易威登（中國）商業銷售有限公司（以下簡稱“路易威登中國”），擔任路易威登上海恒隆店的助理店鋪經理。在工作兩年后，由于舉家搬遷至法國的原因，胡奕向公司提出了辭職。路易威登并沒有輕易讓這名優秀的人才因“個人”原因流失，而是立即通過法國巴黎總部專設的中文人才資源招募與發展崗位，為她在巴黎總部尋找到了合適的工作機會。

????這就是路易威登一直以來秉承的傳統：讓員工動起來。動起來的概念不只包括地理上從一家店到另一家店的工作調動，更是打通零售店鋪與辦公室界限的晉升與發展機會。

????目前路易威登中國在各地擁有40家店，1200多名員工。“2012年我們將迎來進入中國市場的20周年慶。”路易威登中國總裁施安德先生介紹。回想2003年路易威登中國剛組建辦公室時，只有不到20名辦公室員工、70多名零售員工。人力資源副總裁傅世杰先生說：“當時中國區的業務只占全球業務的1%。經過過去幾年高速發展，如今已不可同日而語，目前中國客戶（包括國內外的中國客戶）已經成為路易威登全球最大的客戶群。”

????自從20年前在北京王府飯店開設第一家專賣店以來，路易威登一直堅信中國在不遠的將來會是全球領域最重要的市場之一。隨著市場規模的不斷擴大，地區組織結構的日趨完善，2007年路易威登中國直接轉向法國巴黎總部匯報，這樣的組織結構變革在奢侈品零售行業內走在了前列。

????組織結構的成熟昭示著公司的成長、店鋪數目的倍增，充實員工隊伍便成了當務之急。由于奢侈品零售行業在國內發展的歷史較短，崗位的獨特性使得路易威登較難很快招募到合適的人才。路易威登一直以來秉承謹慎負責的招聘態度。在員工錄用之后，公司不僅僅為員工提供一份工作，公司更會提供全面而又有針對性的培訓與發展的機會。

????一個好消息是，中國區從若干年前單純“引進”人才的區域，已經發展到近年來不斷向法國、美國、日本等其他市場輸送人才。在世界的其他區域，中國客戶群體在迅速膨大，這使得中文人才大有用武之地。“我們向其他市場輸送人才也反映了組織結構的健康成熟。”傅世杰先生說。在業務發展已經進入穩定期的企業，可能并不能像路易威登中國這樣，隨著店鋪網絡的壯大，提供員工源源不斷的新職位和新的培訓與發展機會。

????路易威登法國巴黎總部對中文人才的招募與發展也非常支持，除了全球范圍內積極主動尋找并招募中文人才之外，巴黎總部專設中文人才資源招募與發展崗位，更系統地調配各區域間的中文人才供需。這在行業內也是獨特的一景。

????另一個維度的“動起來”是零售店鋪與辦公室的之間人員流動。陳欽就是這樣一個例子，2004年從廈門大學畢業的他加入路易威登廈門店成為一名店鋪銷售助理，次年2月公司調動陳欽至上海恒隆店工作。兩年之后，陳欽轉調至上海辦公室負責全國店鋪維修工作。2009年由于陳欽在店鋪維修工作上的出色表現，陳欽轉調至無錫負責路易威登無錫店的開店工作，并在之后擔任店長。2010年10月陳欽擔任上海恒隆店品類經理，并于2011年3月擔任上海恒隆店（臨時店）店鋪經理。

????“從19世紀開始我們就有這樣的理念，公司與員工之間以長期合作的關系維系著，而不是僅僅一份工作。”施安德先生說。認可、體現員工的價值被放在第一位。路易威登中國的一個現實情況是，很多銷售人員從新西蘭、日本、愛爾蘭等地歸來，“如果不去關心她們，她們很容易會隨著家庭遷移而離開中國。”傅世杰先生認為，要關心她們的職業發展，讓她們看到在路易威登的長遠發展方向。因此，盡管面對市場的不斷高薪挖人，路易威登中國仍然保持了健康的低離職率。

????傅世杰先生認為，人力資源政策最重要的是了解每個人的狀況與期望。盡管在行業內路易威登已經是擁有完整組織結構的公司，但還是要全力保證組織的高效運作與有效而直接的信息溝通。用傅世杰先生的話說，就是不要把自己當作大公司，要關心公司大家庭中每一位成員的工作與生活。路易威登中國管理層的成員經常在全國各個店鋪巡視工作。這并不是開會，而是去店里當面溝通了解員工的訴求、幫他們解決問題。“以一種家庭式的溝通，而非軍隊式的溝通方式近距離與員工溝通。”施安德先生說。

????在員工個人發展問題上，通過電子郵件的溝通遠不如面對面交流來得有效。比如，路易威登從去年開始實施導師計劃。從世界各大著名商學院招聘來的MBA與各部門負責人結對，每3到6個月進行一次交流與對話，幫助他們更快更好地適應公司的組織文化、做事方式，在第一年內快速融入工作環境。

????路易威登并不會因為這些MBA員工，而忽略另一群員工的職業發展。施安德先生認為在中國有一個誤區，很多組織里過于強調MBA或者MT（Management Trainee管理培訓生）的潛力。“我們有很多不是MBA的同事，他們對行業、品牌的熱情是我們事業的有力保障，是培養不出來、挖不走的。我們一定要在這兩者之間有公平對待和平衡。”

????路易威登店鋪里的員工，從普通銷售晉升到店長的案例很多。“只要有足夠的人員管理知識、業務發展能力、對品牌的熱情，這就是我們的寶貴的人才資源，我們就要給到他們合適的發展機會。”傅世杰先生說。

????如何評估員工的潛力與發展？在保持員工流動性的同時，路易威登中國區域店鋪的管理結構比較穩定，對每個人的發展有持續、清楚的認知。 在路易威登，每年都有全球性的組織管理回顧，分析員工的發展潛力與職業發展方向。這項工作面對所有全體店鋪員工及辦公室管理層員工。

????總之，發展和流動性是路易威登公司人力資源政策的核心之一。評價人力資源政策的效果自然是來自員工的反饋。“我們有一個優良的傳統，敢于公開、大范圍地交流直屬主管與下屬的優點和缺點。直觀的例子就是我們一直在做的員工360度調查、’Listening to You’ 員工意見調查，獲得員工在很多方面的主動反饋，幫助我們更好地制定人力資源政策。”傅世杰先生說，這需要勇氣，因為公司需要面對的不僅僅是肯定的評價。