柯林斯論亂局
????吉姆?柯林斯或許是在世的管理大師中最偉大的一位，在其暢銷書《從優秀到卓越》（Good to Great）和《基業長青》（Built to Last）中，他闡述了公司成功和失敗的原因。在與莫頓?T?漢森合著的新書——《選擇卓越：不確定性、混亂和運氣——一些公司緣何在其他公司失敗時繁榮發展》（Great by Choice: Uncertainty, Chaos and Luck -- Why Some Thrive Despite Them All）中，吉姆?柯林斯對動蕩時期的領導力展開了研究。雖然這一課題是他們早在2002年時就選定的，但是在目前的大背景下，這一話題更具有深刻的意義。以下為新書的獨家摘要：
????我們無法預測未來，但是我們可以創造未來。
????想想15年前的情景，再想想15年來發生的一切，出人意料的事件無處不在——在這個世界上、在各個國家、在各種市場、在每個人的工作和生活中，人們為此而驚訝、困惑、震撼、開心、恐懼，但是我們很少能對這些不確定的事件進行預測。任何一個人都無法準確預料到生命中即將出現的動蕩。生活充滿了不確定性，未來同樣不可知。
????自2002年開始，我們用九年的時間對本書的主題展開了研究。當時美國剛剛從穩定、安全和財富權利的錯覺中清醒。長期存在的牛市出現崩潰。政府預算盈余不復存在，一路下跌為財政赤字。2011年9月11日的恐怖襲擊，使全美人民備感恐慌和憤怒，戰爭隨即爆發。同時，世界范圍內，技術變革和充滿了破壞性的全球競爭繼續無情地上演著。這就讓我們想到了一個非常簡單的問題：為什么有些公司可以在充滿不確定性、甚至是混亂的背景下取得成功，而其他的公司卻無法做到呢？當不斷遭受動蕩事件的襲擊，不斷受到既無法預測、又無法控制的快速變化的因素影響時，一部分公司依然能逆風飛揚；在與那些表現不佳或糟糕的公司相比時，是哪些特質讓它們顯得如此與眾不同呢？
????可以說，不是我們選擇了研究課題，而是研究課題選擇了我們。有時，其中一個問題一直是我們耳邊咆哮，“除非你回答我，否則我就不會放過你，不會讓你有喘息的機會！”長期以來，在混亂嘈雜的世界里，我們非常容易受到不良信息的影響。正是這種持續存在的憤怒和痛苦的感覺，讓我們日益關注這一課題。
????但是，有些公司和領導人以一種非常卓越的方式在這個混亂的世界里揚帆遠航。他們不是在簡單地應對，而是在創造世界。他們不只是簡單地尋求生存，而是要在混亂中占領制高點。他們不只是簡單地取得成功，而是在成功的基礎上實現繁榮。他們打造的企業有能力承受一切。我們承認，不安、不確定性和不穩定性是不利因素；通常來說，公司、領導人、組織和社會無法在混亂中實現繁榮。但是，他們做到了。
????下面來看看我們是如何踏實上這個雄心勃勃的旅程的——確定和研究一些成功的選擇群組。首先，我們開始尋找那些在脆弱的條件下創建的公司，它們業績優秀，成為卓越的公司，它們在充滿動蕩的環境，充滿無法控制、快速變化、不確定且危險的外力因素的環境中成就卓越。之后，我們將它們與那些在同等嚴峻的環境中失敗的對照組進行了對比。通過將成功與失敗的公司進行對比，我們就能發現在不確定性環境中成就卓越的一些特質因素。
????我們對最初的20,400家公司中進行了11層篩選，以選擇出符合我們研究的案例（我們的研究在2002年持續進行）。最后，只有七家公司滿足我們的研究要求。我們給這幾家表現非常卓越的公司命名為——“10X成功企業”，因為它們不只是簡簡單單地度過混亂或取得成功。以其中的一個10X成功企業——美國西南航空公司（Southwest Airlines）為例。首先，將1972年至2002年期間航空業受到的各種不良影響考慮在內：燃料沖擊、撤銷管制規定、勞工沖突、空中交通指揮員罷工、后果嚴重的經濟衰退、利率攀升、搶劫、接二連三的破產、以及2001年9月11日的恐怖襲擊。如果你曾在1972年12月31日對美國西南航空公司投資1萬美元（當時的西南航空公司只有三架飛機，艱難地實現盈虧平衡，大型航空公司紛紛與其抗衡，想把這個羽翼尚未豐滿的公司擠出市場），到2002年底，你投資的1萬美元應該已經接近1，200萬美元，比一般股票市場的收益高出63倍。無論用何種衡量方式，這都是非常卓越的結果。但是，如果我們考慮到危險的風暴、不確定性沖擊以及西南航空公司面臨的長期的不確定環境，這些結果就會讓我們瞠目結舌了。同時，西南航空公司的直接對比公司太平洋西南航空公司（Pacific Southwest Airlines）雖然同處一個行業，采用同樣的商業模式，擁有同樣的機遇，卻在艱難度日，蹣跚而行。
????為何10X成功企業能取得如此卓越的成績，特別是當它們的直接對比公司——在同樣快速變化、不可預測和動蕩的環境中經營的公司——卻無法做到呢？這可以歸功于這些公司領導人所采取的與眾不同的行為了。
你是阿蒙森，還是斯科特？
????1911年10月，兩隊探險家做好了探險前的最后準備，希望成為現代歷史上抵達南極的第一人。對其中的一隊而言，它們取得了成功，并且安全的返回。而對另一隊而言，它們遭受了毀滅性的失敗，當他們抵達南極時，對手的旗幟早在34天前就已經在南極迎風飄揚，這亦是一場生存競賽——他們失去了生命，因為提前到達的冬天將他們吞噬。正如探險隊的成員在給家中愛人的最后日記中寫的那樣，第二支南極探險隊的所有五名成員都死去了，因為他們筋疲力盡地蹣跚前行，遭受了致命的凍傷，直至最后被凍死。
????這是一個近乎完美的對比。在這里，我們有兩個探險隊隊長——勝利者羅爾德?阿蒙森和失敗者羅伯特?法爾肯?斯科特——他們年齡相當（39歲和43歲），擁有相似的經驗。阿蒙森和斯科特同時開始南極探險，往返里程同樣為1，400多英里，面臨著同樣的不確定性和艱難的環境。即使夏天，氣溫也經常在零下20攝氏度；如果再遇上大風，就更是雪上加霜了。而且，您需要牢記一點，當時是1911年。他們沒有現代的溝通工具與探險隊營地通話——他們沒有收音機、手機和衛星通信——如果他們在南極遇險，要想營救他們，幾乎是不可能的事。一個隊長帶領團隊取得成功，并安全返回。而迎接另一個團隊的，是失敗和死亡。
????這兩個隊長有何不同呢？為什么一個可以在極端嚴峻的條件下取得成功，而另一個甚至無法求得生存呢？這是一個極好的問題，對于我們整個課題來說，也是一個生動的類比。我們有兩個企業領導人，要在極端環境中取得巨大成功。那么結果是，我們研究發現10X成功企業領導人的做法與阿蒙森非常類似，而對比公司領導人的做法則與斯科特如出一轍。
