“打造工作的世界”
——訪任仕達中國公司總經理王桂生
????問：業務發展過程中，如何利用總部的資源？ ????答：作為一家在中國運營的500強公司，得到總部的支持是至關重要的。今年7月，六個董事會成員中有三個來到中國，就中國業務發展的觀點進行了充分的溝通，親身參與中國高速成長的進程。我們公司強調參與管理，CEO每個禮拜都要拜訪一個業務部門，與員工坐下來談談部門的某個具體業務。 ????談到與總部的溝通，我認為，具體做事的時候，要用中國式的方式去做；溝通的時候，要用國際上通行的、大家都能夠接受的方式。這并不是說要搞“兩面派”，而是說溝通的方式要能讓對方接受。 ????問：參與式管理對管理層提出了哪些挑戰？ ????答：我們的理念是“打造工作的世界”。其中有一條是“hands-on leadership style”（參與式領導風格）。這要求公司各層的領導者必須了解市場發生的變化，一線員工在做什么，遇到了什么問題，下一步怎么做，以確保決策符合市場的要求。 ????與純粹產品導向的公司不同，作為一家服務型的機構，人的狀態是至關重要的。因此，管理層必須親自做一些事情，就像踢足球，管理層可能需要親自上場，先踢一腳，然后告訴其他員工其中的要領。雖然不用踢全場，但要知道怎么踢，甚至要踢關鍵時刻的那一腳。這是非常重要的。 ????問：產業內移給你們帶來了哪些新挑戰？ ????答：一方面，我們進行了布局的調整，從過去在北京、上海、廣州等東部沿海地區設置較多的分支機構向成都等內陸城市轉移。其次是服務的調整。轉移過程中，原有的制造業將會越來越少，而綜合服務業、高附加值的產業，或者以消費為主導的行業，則會上升。因此，我們加大了對新產業的服務和咨詢力度；同時，對于向西部轉移的制造型企業，為其提供向內陸城市拓展過程中的服務，如招聘廠長、質量管理員等員工，還包括工人的派遣。 ????問：中國公司正處于高速擴張中，這對你們的組織提出了哪些要求？ ????答：這類公司需要具備創業精神、多面手類型的人才，這需要一個外包的、強有力的合作伙伴提供支持。任仕達不能僅定位為供應商，還必須具備戰略合作伙伴的心態，即只有客戶成功，我們才能成功。因此，不能讓客戶來跟隨我們，而是要求我們服務的彈性很大。這意味著我們的內部組織是有彈性的，可以馬上成立一個部門，或者從不同部門調集人員，但遵循同一個流程，為客戶提供支持。對于服務型的公司，組織的彈性不能太剛性，不能經常說“這個超越了我的界限，我不能做”，因為服務行業的特點決定了事情的性質本身并不明確。 ????問：許多中國公司正在擴張海外市場，他們會選中任仕達嗎？ ????答：當然。一是看中我們在本地的服務能力。我們在中國本地的競爭優勢，不亞于任何一個本地公司。第二點是我們的跨國網絡，在全世界44個國家和地區都有分支機構，覆蓋五大洲，可以在歐洲、印度各地招聘高級管理人員。 ????國際化會涉及到很多與當地政府的關系，還要處理與員工的糾紛，本身的業務挑戰很大。通過我們的平臺，中國公司可以把精力集中到業務上，而把與人力資源相關的招聘、管理、代發工資、代簽合同全部交給我們。等這些企業在國外站住腳后，再慢慢建立自己的人力資源管理體系。這種服務模式，對于立志在全世界運營的中國公司而言將是不錯的發展模式。 ????問：中高層管理人員的招聘方面，你們如何確保做到最優？ ????答：中國是高速成長的市場，商業環境可能并不健全和規范。經理人要有創業精神，不能只是懷著純粹的打工者心態，而要具備創業的激情和沖動。其次，高速發展的中國企業需要一種多面手，熟悉各方面的情況。當然，中國企業的工作強度和力度比較大，需要加倍努力。 ????不同的公司可能對人的能力要求有不同的側重。比如，聯想和海爾的接班人首先是要有遠見，不是一個純粹的執行者，而是一個有遠見、有抱負的人。其次，應該是一個充滿激情的人，有能夠領導團隊取得成功的領導力。第三，要有執行力，有明確目標，并且能整合公司最好的資源實現目標。另外，必須掌握企業處在什么階段和不同業務層中的關鍵點。對于阿里巴巴所在的這類全新的行業，管理者的經驗可能并不重要，關鍵是分析問題的角度、學習能力及對新事物的判斷及領導力。 ????作為一家專業的人力資源顧問公司，我們必須撇開候選人那些表面的東西，真正發現內里的東西，這也是我們對客戶的價值。中國人的溝通方式并不直接。在面試時，我們的顧問需要不斷提問，從多個角度提問，才有可能真正找到客戶需要的人。 相關稿件
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