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????前一天，青島啤酒董事長金志國還在和朝日啤酒的池田先生在東京吃飯，第二天晚上，他們就到了北京一起吃飯；半個月時間，金志國兩次飛往日本；東軟集團董事長劉積仁也是，這一周上半段在東軟日本公司工作，下半段就飛到歐洲公司，而下一周又可能出現(xiàn)在美國公司……世界是平的，包括資金、信息、產(chǎn)品、人才等都在全球流動，中國企業(yè)必須學(xué)會適應(yīng)全球化的大趨勢。

????全球化的企業(yè)在全球范圍內(nèi)整合各種資源，在全球最適合的地方投資設(shè)點，面對全球市場提供產(chǎn)品和服務(wù)。按照這個標(biāo)準(zhǔn)，中國企業(yè)當(dāng)中還沒有一家像通用電氣、IBM這樣的成熟的全球化企業(yè)。這方面的一個很簡單的指標(biāo)，是公司的地域分布和海外營業(yè)收入占全部收入的比例。另外，全球化企業(yè)應(yīng)該從組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理體系等方面呈現(xiàn)全球化，中國本土企業(yè)還沒有達到這種階段。只有聯(lián)想、華為、海爾等少數(shù)幾個國際化的先行者具備了全球化企業(yè)的雛形。

????目前，眾多中國企業(yè)處于全球化初步階段，逐步在海外投資建廠、并購企業(yè)、建立銷售和研發(fā)隊伍，或者把產(chǎn)品銷往國際市場。具體來說，怎樣才算是“全球化企業(yè)”？埃森哲大中華區(qū)董事總經(jīng)理王波說，全球化企業(yè)有三個要素。一是經(jīng)營運作時有全球眼光。全球化已使中國市場變成全球市場的一部分，這就要求企業(yè)在運營時要有全球化視野。二是有在全球化環(huán)境下運作的能力。企業(yè)全球化能力不僅指在海外運營的能力，還包括在國內(nèi)是否已經(jīng)建立了一整套應(yīng)對全球化競爭的能力，是否能跟跨國公司設(shè)在中國的公司競爭，是否在國內(nèi)市場運作但卻具備為全球市場提供服務(wù)和產(chǎn)品的能力。三是通過全球化實現(xiàn)企業(yè)價值。企業(yè)走向海外，不是為了全球化而全球化，全球化應(yīng)是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分，其目的是給企業(yè)帶來更大的價值。

????研華股份有限公司總經(jīng)理何春盛說，與海外企業(yè)相比，中國本土企業(yè)的全球化有五大競爭優(yōu)勢。一是價格優(yōu)勢。一些成本要素尤其是人力資本相對便宜，產(chǎn)品價格有比較優(yōu)勢。二是產(chǎn)能優(yōu)勢，再多的產(chǎn)品都能制造出來。三是彈性優(yōu)勢。交貨時間可以倒排，滿足對方的時間要求。四是資金優(yōu)勢，在人民幣不斷升值的過程中，資金優(yōu)勢很明顯。五是政府的支持。同時，中國企業(yè)全球化的劣勢也很明顯：一是缺乏管理全球化能力的經(jīng)驗；二是缺乏品牌管理能力，許多中國企業(yè)不太重視品牌管理。

????埃森哲的王波說，中國企業(yè)全球化過程中面臨的挑戰(zhàn)，最重要也是最基本的是對全球化趨勢的理解：全球化趨勢對中國本土企業(yè)到底意味著什么？在這種趨勢下，中國本土企業(yè)在產(chǎn)業(yè)布局、行業(yè)地位上應(yīng)該占據(jù)什么位置？全球化能力也是一種挑戰(zhàn)。全球化運營模式涉及海外運營部門跟本土部門在戰(zhàn)略、管理模式、組織架構(gòu)方面上是什么關(guān)系，企業(yè)應(yīng)該如何配置這兩方面的資源，許多中國企業(yè)都還在探索。還有一大挑戰(zhàn)是國際化人才的不足。人才國際化不單是指從國際上招聘人才，更重要的是了解、熟悉中國運營環(huán)境和中國本土企業(yè)本身。中國企業(yè)還缺乏在不同運營環(huán)境、不同文化下的業(yè)務(wù)運營管理經(jīng)驗。

????中國企業(yè)全球化，一般有兩種路徑。華為、中興是從新興市場開始介入，這屬于“從上往下攻”，由于中國企業(yè)在管理能力方面具有優(yōu)勢，進展比較順利。另一個途徑是先從歐美市場進入，屬于“仰攻”，打法不一樣。但不管什么路徑，何春盛認(rèn)為中國企業(yè)全球化要想成功，不能缺乏主流市場?！把龉ァ币l(fā)揮中國人“柔”的力量，以柔克剛，不要硬碰硬。光靠砸錢不行，錢不是萬能的。

????人們在關(guān)注中國企業(yè)的全球化過程時，往往聚焦于并購，因為并購一些知名品牌更具有轟動效果。埃森哲的王波說，并購是企業(yè)全球化的有效手段之一，但不是唯一的手段。并購要根據(jù)企業(yè)的需求有選擇地逐步進行，是否采取這種行動，跟全球戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造有關(guān)。

????想法雖然不錯，但如果沒有能力去管理并購的企業(yè)，結(jié)果往往會令人失望。根據(jù)麥肯錫的統(tǒng)計，并購只有1/3是成功的。2005年，臺灣的明基公司收購西門子手機事業(yè)，只一年時間，明基就砸進去80億人民幣，卻沒見什么收益，明基董事長李焜耀只能喊停，退出了事。他當(dāng)時的如意算盤是并購以后把工廠移到中國內(nèi)地生產(chǎn)，但沒想到，動人家一個員工都沒有辦法，每裁一位需要50萬美元，而繼續(xù)留在德國，后期投入又是個無底洞。

????研華的國際化，到如今已經(jīng)有26年，先后在美國、歐洲建立分公司，通過參加各種展覽會宣傳公司品牌和公司文化，讓世人更多地了解自己。雖說有過并購失敗的案例，但研華在全球化時很少采用并購方式，很少直接購買。何春盛說，中國企業(yè)不要輕易并購歐洲企業(yè)，可以先合作，采用代工、幫銷等方式，再少量參股，以一種漸進的方式進行，雙方的風(fēng)險都比較小，把握更大一些。