為冷沖突加溫
????終于,一個半小時以后,一直保持沉默的陸總突然對Jim發了話:“你是該改改你的壞脾氣了。”看到Jim憋紅了臉,“窮兇極惡”地開始和陸總針鋒相對,我輕吐了一口氣。 ????爭論了三個多小時后,大家對Jim的評價趨于一致,盡管他本人表示最多接受30%。 ????午飯后,我當眾撕掉了大家寫的關于Jim的紙條,然后若有所思地告訴大家我的想法有所改變:“也許,團隊目前狀況的主要責任不在Jim,而是在雷副總身上。”我讓大家按照前例,又匿名列舉了雷副總的條條“罪狀”。同樣,我還沒把那些紙條讀完一半,雷也忍不住開始為自己辯解。我故意不理會他,繼續極盡所能去夸大他的過失和不足。這時,平時與雷積怨最深的Jim竟然出來幫他說話:“老雷其實不是那樣的人,老張你可能誤解他了……” ????從用匿名的紙條開始相互抱怨、指責,到直接地相互批評和自我批評,再逐漸地過渡到耐心解釋、澄清誤解,兩天的時間似乎過得挺快。在一個封閉的物理環境中,高管們開始敞開心扉,坦率交流……三天后的全公司管理人員會議上,大家欣喜地發現,高管們的精神面貌和相互關系有了顯著改觀,Jim居然能和雷副總當眾開玩笑了。當然,關鍵是,陸總在經歷了那次“重生”之后,不再那么懼怕沖突,也不再那么熱衷于“冷處理”了。他開始嘗試“引爆”沖突,并多次獲得理想效果,整個管理團隊的氛圍和效能也隨之不斷改善。 ????我們中國人似乎傾向于對熱沖突進行冷處理,而中國的管理人員往往把“冷處理”變成了“不處理”,最后不但自己的心理不健康,團隊氛圍,乃至公司的文化也受到負面影響。 我在教練過程中,會建議總裁或CEO們少一些華麗的“圓融”,多一些顯眼的棱角。在今天“快魚吃慢魚”的商業環境中,我們恐怕已經沒有足夠的時間來“冷處理”,若想高效率地解決沖突,最好的辦法,可能就是像西方人士那樣,“put everything on the table”,即及時、堅決地把“冷沖突”加溫為“熱沖突”,勇敢地面對它,藝術地處理它。 ????沖突管理,既是對領導魄力的考驗,更是領導藝術的展現。一方面,沖突被引爆后,結果具有不確定性,總裁需要具備承擔后果的決心和勇氣;另一方面,只有運用高超的調解技能和領導藝術,才能將沖突轉化為“資產”而不是“負債”,而這與總裁的“情商”又有著莫大的關聯。建議公司總裁在決定“上陣”之前,先嘗試回答下列問題: ????1. 他們之間的沖突,我若不出面干預,有沒有自行消失的可能? ????2. 他們之間的沖突若得不到解決,對公司的危害有多大? 我是否具有長期承受的奢侈? ????3. 我若出面引爆沖突、激化矛盾,是有可能“砸鍋”的。我是否已經為“后事”做好了準備? ????4. 沖突產生的原因, 主要是基于公司的流程、架構,還是出于團隊或個人的利益,還是與沖突各方的個性脾氣有關?有哪些歷史因素在其中起作用? ????5. 我善于處理內部沖突、調節人際矛盾嗎?我需要在這方面尋求外來援助嗎? ????6. 我有系統思路嗎?有“挑動”、“刺激”、“煽情”、“催淚”等怪招、奇招嗎?有兩三個備用方案嗎? 相關稿件
|
500強情報中心
|
深入財富中文網
|