如何推動鋼鐵企業組織變革
????吸收借鑒寶鋼、韓國浦項、臺灣中鋼等企業的先進管理模式，將財務、人力資源、生產管理、采購、檢修、汽運、電氣自動化等職能集中管理，建立專業化的技術與產品研發中心。實行“大部制”，減少部門設置，原組織結構中的22個職能部門精簡為14個，生產廠、業務部門、輔業單位等二級單位由24個精簡為20個。強化了組織設計的戰略和市場導向，消除了機構臃腫，減少了部門職能重疊、交叉，避免了職能真空帶，設置了適當的管理幅度，便于指揮、協調和控制。 ????進行主輔分離，搞活輔業，打破輔業吃主業“大鍋飯”的格局，分離企業辦社會的職能，通過產權結構優化改善管理模式和管理機制，激發企業活力。與西南鋼鐵主業關聯度大的輔業，需立足于現有存量資產的盤活；而與主業關聯度不大、具備一定基礎條件的輔業，在部分參股或完全退出、職工入股的前提下引進外部投資者，進行產權制度改革；逐步退出規模小、質量差、能耗大、不符合國家產業政策和發展前景的輔業。 3. 權限體系設計 ????按照“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的原則，明確規定了整個集團經營管理流程中的所有重要決策權的歸屬。這種層層分權的方式，讓每個崗位的職責明晰化。下級不用隨時向上級匯報，在權力范圍內可自行決定。 ????對與主業密切相關的全資子公司，集團采用偏操作導向的管控模式，進行集中管理。戰略、投資和高層人事任免等決策權責集中，日常經營管理類決策權責下放。財務管理、信息、客戶管理、企業文化、標準規范、重大采購權責、內審稽查等權責集中，其他經營管理權責下放。對控股公司，集團采用戰略導向的管控模式，主要通過完善法人治理結構，由董事會進行管理。其他非主業公司，逐步剝離，進行社會化改造。 4. 流程體系設計 ????以波特的價值鏈為基礎，構建出西南鋼鐵的整體流程框架圖，優先對鋼鐵主體業務體系的流程進行優化，其次考慮支持管理流程。為明確流程重點，我們根據西南鋼鐵的業務特點，梳理出核心業務流程關系圖。 ????在系統調研全公司500個流程的基礎上，對流程進行了層層分級和細分，最多細分至四級流程。同時，以戰略為出發點，從優化潛力和價值貢獻度兩個方面確定了本次優化設計的120個核心流程。根據西南鋼鐵管理模式和經營模式的特點，參照標桿企業的成功經驗，設計核心流程，提出解決方案。根據流程執行效率的需要，對現有的組織結構進行優化，減少跨部門的協調，降低決策點，提高控制點。這樣，從組織結構、管理模式、管理手段三方面構建起了適合企業變革的方法和路徑，各項工作得到有機的配合，為企業降低實施的風險和減少切換的難度提供了實質性的保障。 ????為推動項目落地，強化管理基礎，確保核心業務流程規范有效地運行，我們對西南鋼鐵現有制度的規范性、實效性、與流程的匹配性、執行效率等進行評價。依據公司組織結構和職能定位，兼顧公司的管理現狀和人員素質條件，對公司運營和管理制度進行系統梳理，修改完善現有制度179個，新增制度32個，建立西南鋼鐵規章制度匯編，規范了企業管理行為，包括高層決策機制與決策行為，使公司的各項管理制度實現科學化、規范化，簡潔而實用。
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