怎樣打造偉大的領導人
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雜志
????最優秀的公司將這些“鍛煉性”工作置于未來商業環境之中，難怪“全球化”培養會成為所有上榜公司的主要議題之一。許多公司——包括寶潔（P&G，第 2 名）、通用電氣（第 7 名）、高露潔-棕欖（Colgate-Palmolive，第 12 位）、百事（PepsiCo，第 20 位）——的大部分營業收入來自國外。（想了解寶潔公司如何培養人才，請看第 72 頁《790 億美元的交班》一文）。所有人都明白，全球化擴張帶來了最好的增長機會，也帶來了最大的挑戰。迪爾公司（Deere，第 14 位）人力資源高管理查德·麥卡納利（Richard McAnally）說：“國際性任務產生的壓力最大。” ????有多大？拉吉·卡拉圖爾（Raj Kalathur）是出生在印度的美國公民，正在迪爾設在新加坡的公司工作。這不是件容易的事。他負責亞洲和非洲大部分地區的產品銷售與市場營銷，迪爾在這些地區鮮為人知。公司在美國市場處于領先地位，占有率達到了 50%，但卡拉圖爾說，在世界最大的拖拉機市場印度，有 60% 的潛在客戶從未聽說過迪爾。卡拉圖爾今年 41 歲，1996 年還在攻讀 MBA 學位時，就來到迪爾公司做暑期工，從那時起，公司就一直在鍛煉他。他說：“第一周，他們派我到北京，了解中國的銀行及如何獲取運營資本。”他現在還對那段經歷感到驚奇。“我沒有中國或銀行業的背景。”后來，他們讓他掌管墨西哥一家工廠的物流。“我沒有物流方面的背景。”他說。這次他沒有提到墨西哥。每一次挑戰，都讓他更上一層樓。 ????翰威特的咨詢業務負責人羅伯特·甘多塞（Robert Gandossy）說：“培養工作的下一個前沿是社會責任性更強的經歷。”在巴西的 Natura Cosmticos 公司（第 11 位），經理可能要到非政府組織里工作，幫助打造和構建組織。通用磨房公司（General Mills，第 3 位）希望，它的大多數有潛力的經理到非盈利部門服務。IBM 按照和平隊的模式建立了公司服務隊，幫助員工發展領導技能，并在發展中國家打造商譽。這個項目極受歡迎。每年大約吸引 500 人加入，在一個有 40 萬員工的公司里，這一數字并不算多，他們必須提交一份繁瑣的申請文件。IBM 表示，這個項目的選人標準比任何常春藤聯盟學校都嚴格。哈佛商學院教授克里斯·馬奎斯（Chris Marquis）對參加項目的員工進行了調查，發現“幾乎所有接受調查者都回答說，這個項目提高了他們留在 IBM 的興趣”。這一點至關重要，因為，參加者主要為成長中的領袖人物，已經在公司干了 7 到 15 年，正是一家公司容易失去的員工。 ????制定一項全面的培養計劃并非易事。許多公司文化過分沉迷于短期項目，無法忍受把資金投入到不能馬上見效的新項目上。但是，視野最重要。大部分《財富》最具領導力的公司都生存了很長時間。那些存在時間不長的公司，比如 Infosys（第 24 位），表現出了很強的可以長久持續的跡象。它們的管理者都知道，領導力培養是一種長期比賽。迪爾的麥克納利說，“我們無法不這么做。我們有 172 年歷史，我們不僅著眼于下一年，還要著眼于今后幾十年。” ????譯者：天逸 相關稿件
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