最新欄目文章加載中。。。
最新欄目文章加載中。。。
揭秘物美的零售業(yè)基因
位置：
雜志
 ????五年前，剛加入物美集團不久的于劍波帶上了錄音筆、相機等設備，只身趕赴歐洲大陸，暗訪了德國和法國等國家的許多連鎖超市。他行程單中的對象有個共同的特征：它們都曾經(jīng)將零售業(yè)巨頭沃爾瑪成功地阻擊在自己的地盤之外。 ????于劍波當時剛離開中國區(qū)處于內(nèi)亂的歐倍德集團，這家德國企業(yè)已有 40 年歷史。而他的新雇主十多年前還盤踞在北京一家廢棄的打印店里，試探性地涉足零售業(yè)。這位曾經(jīng)在外企擔任中國區(qū)副總裁的中國社科院博士接受了物美的同等職位，同時也接受了物美管理層賦予的一項特殊的任務——破解全球最有說服力的零售業(yè)商業(yè)經(jīng)驗，將其通過 IT 手段徹底“固化”在這家中國本土企業(yè)的管理中，并籍此對抗沃爾瑪和家樂福等海外行業(yè)對手。 ????物美由一批中科院博士創(chuàng)辦。1994 年，為了驗證自身研發(fā)的前臺銷售軟件而在北京政府大院聚集的西城開了第一家試驗店。但是，2005 年于劍波加盟時，物美已經(jīng)有 500 多家門店，并且確信“IT 基因”是他們能以 40% 的增長率迅速成長的原因。 ????今天，在谷歌地圖中輸入“物美”，你會發(fā)現(xiàn)大小門店已經(jīng)密布北京市區(qū)。數(shù)據(jù)顯示，物美今年銷售額達到 306 億，門店數(shù)達到了 700 余家，已經(jīng)成為北京最大的零售企業(yè)，占據(jù)了 1/3 的市場份額。 ????“大刀長矛定干坤的時代已經(jīng)過去。”于劍波最近在北京總部接受《財富》（中文版）專訪時如此形容零售業(yè)已經(jīng)從粗放走向精細化管理。此刻，行業(yè)競爭也變得復雜難測：物美現(xiàn)在的競爭對手不僅包括上世紀 80 年代就開始通過商用衛(wèi)星系統(tǒng)來搜集全球市場信息的全球行業(yè)巨頭沃爾瑪、本地的京客隆等超市、讓“中國電子商務之父”馬云都膽顫的互聯(lián)網(wǎng)對手京東商城，還有從簡陋的鐵絲網(wǎng)圈出的 15 畝地發(fā)展壯大，并在“非典”和奧運期間為北京提供新鮮和安全食品的農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場——新發(fā)地。 ????之所以能在與這些對手的競爭中暫時勝出，于劍波指出了關(guān)鍵事實：物美 IT 系統(tǒng)中繼承了多國同行的“成功秘訣”，并且經(jīng)歷了整整一年艱苦的流程再造。 “借來”的優(yōu)秀基因 ????物美的管理系統(tǒng)名為 Wumart in a Box，內(nèi)部親切地稱為“物美的百寶箱”。該系統(tǒng)基于 SAP 軟件，“既可以支持現(xiàn)有的運營，又能夠幫助物美進行全國性的擴張和并購”。于劍波暗示了此 IT 系統(tǒng)對物美迅速成長的重要性。 ????五年前的歐洲之旅中途，于劍波曾駐足德國沃爾多夫市，并到 SAP 總部取經(jīng)。他至今仍與這家全球第三大獨立軟件供應商的前 CEO 孔翰寧（Henning Kagermann）保持通信往來。SAP 當年向他展示了很多最佳業(yè)務實踐，這些 IT 模塊包含一些管理“秘訣”，它們讓不同的企業(yè)獲得了同樣的市場成功。物美迅速繼承了這些做法。 ????有時，一家本地化的個性企業(yè)無法幸運地找到代表共性的最佳業(yè)務實踐。“這時我們就去找尋 SAP 的最佳個性案例，比如瑞士零售巨頭 Migros 集團。”于劍波披露了物美系統(tǒng)背后的設計思路。Migros 是瑞士最受本地人尊崇的品牌，旗下?lián)碛?700 多家店鋪，種類包括超級市場、百貨商店和專業(yè)店鋪。“然而，有些企業(yè)為了體現(xiàn)個性而把 SAP 系統(tǒng)改得烏七八糟。”他接指出。“這最大的惡果是你拒絕了最佳業(yè)務實踐。當 SAP 升級時，你無法跟對手升級，就等于永遠落后。” ????2006 年，物美獲得了 SAP 很大的支持。最多的時候得到了來自 13 個國家、60 多個顧問一年半的幫助。于劍波的團隊借此機會制定了 188 項優(yōu)化方案，至今仍然處于不斷優(yōu)化的過程中。 ????有了這樣的優(yōu)良基因，物美迅速培養(yǎng)出了很多對手無法想象的做法：最近，物美的收銀員經(jīng)常會給正在結(jié)帳的顧客提出一些難以抗拒的誘惑——比如消費 48 元，加 10 元，就可以換購一桶價值 22.9 元的花生油。這些獨特手段曾經(jīng)奇跡般地達到 40% 的成功率。于劍波證實，2009 年 3 月，這一技術(shù)手段幫助龍大花生油用兩周的時間完成了過去一年的銷售額。其實，背后的秘密是物美系統(tǒng)自動發(fā)掘了促銷的機會，并通過 POS 機顯示給收銀員，在收款的瞬間，讓這些傳統(tǒng)的機械勞動者成了深諳消費者心理的銷售專家。 ????作為對比，現(xiàn)在仍有很多中國本地商鋪采用單一的降價促銷，或者在收銀臺之外拼幾張桌子，放上贈品進行促銷。這些簡單的手段已經(jīng)無法帶來銷售增長。 ????世界零售業(yè)企業(yè)很多已經(jīng)有半個世紀的歷史，而中國的同行往往只有十幾年的經(jīng)驗。“但是，我們的致勝點是在 IT 技術(shù)和物流技術(shù)。比如，對于移動設備和計算機的運用，后來者可以很快跨越原始的通訊手段和巨型計算設備的進化階段。”于劍波提到的是一種“年青的優(yōu)勢”。反之，歐美很多超市采用的是上世紀 70 年代的設備，并在世紀之交時被一個簡單的千年蟲計算機漏洞折騰得惶恐不安。 商業(yè)智能 ????物美最早從綜合超市起家，后來收購了很多以便利店為主的零售渠道，最后又做了大賣場，一共繼承了三套系統(tǒng)。這些歷史原因造成了維護、運營和管理成本非常高。同一個供應商，同一種商品，卻需要三張訂單。“過去我們和寶潔的訂單依靠手工傳輸，一家大賣場需要三個人，守三部電話，兩部傳真機，晝夜不停地往外發(fā)訂單。”于劍波回憶道。 ????而目前寶潔公司作為供應商直接共享物美的庫存變化，隨時可以在系統(tǒng)中進行訂單和庫存優(yōu)化。同時，三張訂單合并成了一張更大規(guī)模的訂單，并讓物美在面對寶潔這樣的供應商時擁有了更好的談判籌碼。這最終決定了物美賣店中商品的低廉價格。 ????零售企業(yè)致勝點在于規(guī)模和成本的平衡術(shù)。很多零售企業(yè)失敗不在規(guī)模，而是規(guī)模成長的同時，居高的成本吃掉了收益。“規(guī)模經(jīng)營不等于經(jīng)營規(guī)模。”于劍波不時重復這一點。 ????首席信息官們熟知，大規(guī)模的有用數(shù)據(jù)蘊含潛在商業(yè)規(guī)律，而統(tǒng)計學原理和新興計算力就是挖掘機。當物美有了經(jīng)營規(guī)模以后，一些更為有趣的能力開始產(chǎn)生，并助力規(guī)模收益的實現(xiàn)。 ????對需求的“預言”，是物美系統(tǒng)要實現(xiàn)的第一目標。過去，零售業(yè)不太注意顧客購買商品的歷史數(shù)據(jù)，比如零售機產(chǎn)生的大量小票。現(xiàn)在，物美開始不斷整理顧客購物小票的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)多個用戶對于同一個商品的購買規(guī)律。通過保留長達 16 周的數(shù)據(jù)，物美現(xiàn)在可以成功預言某種商品未來 4 周的需求。 ????如今，物美店鋪庫存低于預測目標時，需求會自動轉(zhuǎn)化為訂單。此外，在開新店的前兩周，此手段尤為重要。這樣的“商業(yè)智能”在歐美很多行業(yè)中已經(jīng)大量應用，美國一家老牌咖啡連鎖店曾試圖用數(shù)據(jù)挖掘來判斷潛在擴張區(qū)域，試圖戰(zhàn)勝星巴克。而物美的在中國的本地市場卻采用了更為現(xiàn)實的做法。 ????物美的店長每天一打開電腦，就會收到當天的訂貨建議。但是，很多商圈的復雜性并非統(tǒng)計的方法可以把握，而店長往往具備很好的職業(yè)經(jīng)驗，他們憑借對本地商圈的了解可以彌補系統(tǒng)所預計不到的趨勢。因此，物美的店長可以修訂這些建議，最后才轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴剖健庇唵巍?/p> ????于劍波直言不諱地指出，雖然沃爾瑪非常強大，但沃爾瑪（中國）卻不是他的假想敵。他認為物美的 IT 技術(shù)已經(jīng)采用了世界上最先進的手段。同時，他承認真正的差距是在經(jīng)營技術(shù)，他們與經(jīng)營了半個世紀的沃爾瑪和家樂福等相比存在劣勢。 相關(guān)稿件
|
|
500強情報中心
|
深入財富中文網(wǎng)
|
