動力二人組
????互聯網業界一對上佳組合 ??? 作者：王亦丁
 ????過去四年間，雷鳴和懷奇如同一個戰壕里的兩名戰士一樣并肩作戰，將一個個停留在紙面上的商業計劃變成一種種被用戶接受的新體驗。過去四年間，他們一起建立酷我科技數字娛樂服務公司，打造全球第一家集音樂發現、獲取和欣賞于一體的一站式個性化音樂平臺，不斷提升并滿足豐富、個性化的網絡音樂體驗。 ????作為這家公司的聯合創始人，雷鳴和懷奇是斯坦福 MBA 的同學，但兩人風格迥異。的確，這兩位生于上世紀 70 年代的搭檔有一些相同的特點：投身網絡音樂，具有極強的競爭力，并擁有清晰的人生規劃。 ????作為酷我首席執行官的雷鳴，走過了一個“神童”少年的成長軌跡。中學時，獲得過全國奧林匹克物理競賽銅牌，保送進入北京大學。大學時，他就是中國最早的搜索引擎國家重點研究項目“天網”的核心成員。通過他和項目組其他成員的努力，“天網”于 1998 年成為中國技術最優秀、流量最大的搜索引擎。畢業后，他同李彥宏、徐勇和劉建國一起創建了最早的百度技術團隊，擔任百度首席架構師并領導團隊設計了百度搜索引擎的系統架構。而懷奇是一位出生于江南、氣質娟秀的女子，在上海交通大學讀書期間，就展現了出色的溝通能力和社會活動組織能力。畢業后，她加盟科爾尼管理咨詢公司，從事企業戰略、組織運營等方面的咨詢。雷鳴屬于安靜的工程師那一類，而懷奇則更擅長社交活動，思維敏捷，侃侃而談。 ????如果你聽過他們的談話，就能感覺到他們的才能和個性恰好相輔相成。雷鳴是互聯網行業一流的戰略家和規劃師，在技術上更是獨具優勢，而懷奇則是一個實干家，她知道如何將商業創新計劃付諸實施。目前，公司來自廣告和第三方合作的軟件推廣的營收，已可以維持酷我科技的運轉。但是，互聯網音樂的盈利模式仍然方向難辨，雷鳴和懷奇希望尋找新的增長點，如互聯網與無線結合的機會、針對 VIP 客戶功能的增值服務等。而更大的挑戰在于：中國國內互聯網音樂版權管理的混亂，堅持正版音樂路線的酷我如何改變現狀，達成產業共贏？ ????搭檔 ????雷鳴和懷奇認識的時間不到十年。在斯坦福讀書時，懷奇天生的社會活動才能讓雷鳴印象深刻。“她身上有一種粘合劑效應。”雷鳴說。而在懷奇看來，雷鳴就是一個不折不扣的技術天才，“他直來直去，典型的工程師”。在經歷了多年職業生涯的歷練之后，在斯坦福的草坪上，雷鳴和懷奇構想了中國數字音樂產業的未來。“我們堅信，巨大的需求之后一定擁有巨大的商機。”雷鳴說。 ????在最初創業的日子里，雷鳴和懷奇將辦公室選在了五道口一個三居室里。兩人一起寫商業計劃書，一起去游說投資者，包括百度的徐勇、阿里巴巴的吳炯，以及在美國讀書時結識的朋友。在啟動資金到位后，懷奇承擔了人力、行政、財務和商務拓展的所有工作，而雷鳴則領導技術團隊專注于開發一流的產品和挖掘更多的用戶體驗，這種分工一直持續到酷我的產品上線。 ????不同于“兩人一起干”的一般搭檔模式，雷鳴和懷奇之間分工明確，涇渭分明。“（這樣做）并不是工作量的問題，而是避免兩個人重復花費時間和精力。”懷奇說。但是，這并不意味他們疏于交流，二人曾經在一個大辦公桌左右兩端工作了三、四年，甚至私人電話也不避諱，即使是產品策略中的技術問題，雷鳴也會聽聽懷奇的意見，而商業方案中的細節，雷鳴也不會一無所知。兩年前，公司規模擴大，他們搬進了新的辦公室，但每個星期他們都會抽出一天的時間，詳細討論公司的規劃及重大商業策略。 ????二人不肯透露雙方在公司中的股份權益。“重大的商業策略都是兩個人共同決策的。”但在他們看來，比股份更重要的是同學之間的相互信任，“利益關系固然重要，但是當出現誤解的時候，我們會從好朋友的信任出發，重新討論解決問題的可能性。”雷鳴說。 ????他們也會不時地給對方建議。當公司制定新的戰略和財務目標時，雷鳴告訴懷奇，要定期閉關。“這個時候往往是事情最多、最雜的時候，管理者容易陷入日常事務中，最好的辦法是每周選擇半天離開公司，靜靜地進行系統化的思考。”懷奇說。“每次閉關，都是整理思路的過程。”而懷奇也會提醒雷鳴，當公司業務高速發展時，管理者反而要慢。“我每天都會有新點子出來，但當團隊越來越大時，這種突發奇想的點子很難統一團隊的思想，團隊的步伐反而會被打亂。”雷鳴說。“放慢腳步，將每一種想法系統化為階段性的目標，團隊反而會更深刻、更扎實地執行每一件事情。” ????沖突 ????過去四年間，雷鳴和懷奇一起游說投資人，領導公司成功地驅動一個個技術變革，經常與政府和商業伙伴磋商，并同日益增長的競爭對手交鋒作戰。他們了解彼此的工作習慣和處世之道，補充對方的語意，但也會經常關在辦公室里爭論得面紅耳赤。然后，又會努力勸自己冷靜下來，雙方重新坐在一起，將決策的優劣重新梳理出來。“當清單出來時，我們通常會發現問題出現在細節的爭論上，那最好的辦法是誰的職責范圍內的事情，就聽誰的。”懷奇說。“術業有專攻。”雷鳴補充道。 ????最近的沖突，是關于銷售部門與產品部門之間的分歧。這幾乎在每個公司都會上演。產品部門更關注用戶體驗，增加廣告是否讓用戶產生厭倦感，而銷售團隊則希望開發更多的廣告位。雷鳴和懷奇需要在兩個團隊之間找到平衡點。他們找到的解決之道，是“用數據說話”，增加廣告位會帶來的收入，與此相對應，參照用戶所帶來的損失影響，兩相比較并做出決策。“用數據說話，這最符合公司利益，也是我們處理沖突的基本價值觀和手段。”懷奇說。 ????這種工作方式對懷奇并不陌生。在科爾尼的管理咨詢經驗，讓懷奇更擅長于公司戰略規劃和目標執行。不同于其他初創型公司雜亂無章的管理狀態，她希望自己能帶給公司更清晰的前進路線。“小公司受限于財力和物力，面臨管理不規范的問題，但酷我一直強調，雖然公司有不同的發展規模和業務發展階段，但管理的規范性不容忽視。”懷奇希望利用自己過去的經驗，為公司未來的發展奠定堅實的管理平臺。 ????而對于雷鳴，百度創業初期的經驗被更多地借鑒到了公司的發展之中。“遇到類似的問題時，我可以避免第一次創業過程中曾經走過的彎路。”雷鳴認為，這是二次創業時最寶貴的財富。酷我在創業初期就建立了“全員持股”的計劃，而深諳北大文化的雷鳴也希望將酷我打造成一個“群策群力貢獻智慧”的高科技公司。“雖然工程師很嚴謹，但音樂本身就是娛樂，希望公司的文化更靈活、更開放、更有動感。”他說。 ????過去四年是懷奇和雷鳴相互磨合、不斷調整自己的過程，也是這家公司形成以創業者為主導的公司價值觀的過程。每一個加入酷我“大家庭”的員工，雷鳴和懷奇都要抽出時間與其面談。針對重要的崗位，兩個人必須達成一致的意見。如果有沖突，這個人選會進行反復的甄別。“在公司創業初期，相比非常聰明的人，我們可能更喜歡非常肯干、愿意與公司一起往前走的人。”雷鳴說。 ????新規劃 ????2009 年，這對領導組合向業界發布了其最新的產品——2009 酷我音樂盒，推出了擁有核心技術的海量曲庫，以及具有一點即播的速度、完美的音畫質量和一流 MV、K 歌功能，最貼近用戶使用習慣、功能最全面的正版網絡音樂平臺。而最令人稱道的是獨家首推的“我的口味”功能，它意味雷鳴已經朝他的個性化夢想又邁進了一步。“酷我已經成為國內用戶體驗的最佳音樂軟件平臺。”出席發布會現場的一位艾瑞研究總監說。 ????對于技術出身的雷鳴而言，技術探索永無止境。未來，酷我將會在平臺化的方向上不斷延伸，比如音頻錄制和后期制作的工具。同時，將圍繞以用戶為中心提供個性化的音樂體驗，打造個人私有化的音樂空間。以此技術平臺為基礎，酷我將拓展個性化的廣告銷售策略，根據每個人不同的音樂習慣進行定制化的廣告投放和推送。“為用戶提供增值服務，并不是新鮮的概念，但酷我會開發更獨特的服務，在服務好用戶的基礎上增加營收。”雷鳴說。 ????雷鳴和懷奇正以他們的執、勇氣和智慧領導酷我不斷前進。直到今天，他們仍然相互督促對方不斷學習。除了自己學習之外，他們還定期參觀和拜訪業內的朋友、專家或同行，共同探討如何解決創業過程中遇到的類似問題。“人不能總拿老經驗去做解決問題，成長的方式就是不斷地學習。”懷奇說。同時，他們也努力在公司內部營造開放的環境，每個月和每個季度都會在郊區召開公司的管理沙龍，兩天的會議中，員工邊吃邊聊，甚至每頓飯都要喝酒，每個人都能夠暢通地交流，了解信息，增進對公司整體戰略的了解。“開放的環境，為團隊之間的共同學習提供了平臺。”雷鳴說。 ????在相互的學習中，這對搭檔也在不斷改變自己的工作方式。“我們是公司最大的后勤（部長）。”懷奇說。在她看來，做咨詢顧問時理解的老板與自己所成為的老板有很大的不同。現在，她已經將自己定位于公司最大的后勤部長，為員工打造最優越的工作環境，讓他們盡情發揮自己的智慧和才華。 ????對于管理“80 后”和“90 后”，雷鳴也有深刻的體會。這兩代人更重視自我價值，更需要自我認同，所以雷鳴將許多大的項目拆解成不同的小項目，讓每個人都負責些事情。“每個人都有機會體會到成功的喜悅。”他說。不同于百度時期，雷鳴現在更愿意傾聽員工的聲音：“告訴我，你有什么不開心的事情，我能幫你解決嗎？”在他看來，員工不是積木，任由企業來擺布；對待每位員工，都應將他們看作各行業的專家。 相關稿件
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