修理福特
????這些措施使福特有別于通用汽車和克萊斯勒,穆拉利感到振奮。“經過這些行動,我們終將恢復增長的動力。”他承諾,福特將在 2011 年實現盈利。最好如此,因為它不能無限期地虧損下去。去年,福特虧損 147 億美元,2009 年第一季度虧損了 14 億。如果美國和世界其他經濟體持續衰退,福特的生存將受到威脅。Gimme Credit 公司的分析師雪利·隆巴德(Shelly Lombard)寫道:“對福特流動性的考驗,將是今年的銷售會下滑到何種程度,經濟體何時復蘇,以及到了 2010 年和 2011 年會復蘇到何種程度。” ????此外,福特總是不能很好地處理財富。上世紀 80 年代中期,憑借 Taurus、皮卡和林肯(Lincoln),福特有過一段好時光,可惜 1990~1991 年的衰退又讓它沒落下去。在 90 年代后半段,它從 Expeditions、Lincoln Navigators 和皮卡(這些車均在同一平臺上制造)上面取得了創紀錄的利潤。但是,瘋狂的海外并購,加上管理的松懈,使它艱難地進入了 21 世紀。在穆拉利于 2006 年 9 月到任時,福特主要以皮卡和 Mustang 知名,公司正處于崩潰的邊緣。2006 年,公司虧損了 126 億美元,2007 年,又多虧了 21 億美元。 ????現在,要是經濟能如期復蘇,福特又將興盛起來。為了滿足政府更嚴格的能耗標準,公司推出了更節能的小排量渦輪增壓發動機,到 2010 年,它將推出電動車。現在的福特比以前更加健康,隨通用汽車和克萊斯勒等公司剝離品牌和甩掉一些車款,福特將奪走這些公司的生意。高盛公司(Goldman Sachs)的帕特里克·阿查姆伯爾特(Patrick Archambault)認為,福特攫取了這兩家公司損失的銷售額的 25%,相當于 1.35% 的市場份額。 ????那么,像穆拉利這樣的外行是如何進入福特這樣的擁有 20.5 萬員工、多條產品線及海外業務的大公司并讓它脫困的呢? ????我一直跟蹤汽車業,知道它的內在機制極為復雜。在我看來,一個外行人取得成功令人吃驚,坦白地說,也讓人搞不懂。在福特雇用他時,他與底特律可謂風馬牛不相及。就連他開的車也是雷克薩斯(Lexus)。造飛機和造汽車有類似之處,比如耗費巨大的研發、復雜的制造過程、供應商關系問題,還有加入工會的工人,但也有幾點很重要的差異。穆拉利沒有處理大規模營銷或經銷商關系的經驗。盡管他在車款命名、品牌精簡(他讓 Mercury 淘汰)、產品復雜性(聽到工程師為 Navigator 建造了 132 個不同的中央控制臺,他目瞪口呆)方面頗有見地,但還是將產品決策交給專業人員。 ????復興福特最知名的轎車品牌的過程,是對穆拉利方法─以既定事實分析形勢,通過堅持贏得支持─的最佳展示。以下是穆拉利講述的故事: ????“我來這第一天就說:‘讓我們來看看產品組合吧。’他們列了出來。我問:‘Taurus 在哪兒?’他們說:‘我們已經把它斃了。’‘你們把它斃了?什么意思?’‘嗯,我們做了幾部,樣子就像橄欖球場,賣得不好,我們就停產了。’‘你們不生產 Taurus 了?打造一個品牌的忠誠度要花多少億美元啊!’‘是啊,我們覺得這個品牌受損嚴重,所以給它改了個名,叫 500。’‘好吧,明天你們給我找輛車,把 Taurus 這個名字安上去。然后,給你們兩年時間,盡你們所能造出最酷的車子。’”今年春天,2010 Taurus 面市,雖然不像 1986 款 Taurus 那樣震驚全場,但仍然非常酷。 ????很難想象,對于穆拉利的到來,福特的那些強硬高管會作何反應。激烈對抗、強烈忠誠和時常的地盤爭奪,是福特管理文化的特點:誰硬誰就贏。盡管在商用飛機領域─最國際化的行業之一─干了 40 年,穆拉利看上去好像才剛剛離開堪薩斯州老家。他穿得像一個童子軍領袖─藍色夾克、帶衣領扣的襯衫,有花飾的平底鞋。他開口笑時,給人的感覺像是對周圍發生的事情感到困惑,甚至是有點不知所措。不過,在這種赤子般的至誠后面,是他的自信、紀律和爭勝的強烈愿望。 ????“溝通,溝通,再溝通。”穆拉利在給我的一封信中解釋說。“每個人都必須了解計劃、進展狀況和需要特別注意的地方。”例如,隨汽油越來越貴,穆拉利堅持要讓福特減少對輕型卡車的依賴,并且以盡可能直率的語言讓整個公司明白這一點。“人人都說,小汽車掙不到錢。”他說。“好吧,那你們最好趕緊給我想出賺錢的方法,因為全世界都在朝這個方向走。” ????穆拉利的開誠布公,看來讓他贏得了整個組織的支持。制造主管喬·辛里奇斯(Joe Hinrichs)說:“艾倫帶來了感染的能量。每個人都想追隨他。”有時,穆拉利幾乎是個直腸子。為準備我們的采訪,他向我提供了有關他的管理能力的一頁紙總結,題目是“艾倫的領導力”,里面包括一些常用詞匯,如“有證可查的成功領導者……商業洞察力和判斷力……穩重……以身作則”,不過添加了一些不太能量化的修飾:“希望自己和別人都做到最好,尋求理解別人而不是被別人理解。”我想象不出,會有別的 CEO 會公開這樣一張單子。比爾·福特這樣概括穆拉利:“艾倫不是一個十分復雜的人,他很有緊迫感。” ????來到福特后,穆拉利像學生復習準備考試那樣抓緊了解公司的情況,面談了數十位員工、分析師和顧問,給那五份活頁夾里填滿了他打下來的注解。通過研究,他形成了自己對汽車業的觀點,從而打造他的決策。決策的基礎主要來自他在波音的經驗:專注于福特品牌(沒人喜歡有一堆品牌的公司);以經過精細定義的汽車產品(小型、中型、大型;轎車、公交車、卡車)在每個細分市場競爭;營銷較少的車款(2006 年全球一共 97 款,至 2013 年降至 40 款);在質量、節能、安全和價值上達到同類最佳。公司的這一使命宣言,與上世紀 90 年豈不是很像嗎?對穆拉利來說不像。為了讓每個人了解自己的心思,穆拉利制作了一些塑料卡片,卡片一面是公司的四個目標(“預期行為”),另一面是修正后的公司描述(“一個福特”)。對穆拉利來說,這些有如圣經:“這就是我。是我寫的,是我的信仰。你編不出這玩藝來的。 ????穆拉利宣布:“我來這兒是為了拯救美國和全球的偶像。”他采用在波音的方法推動績效:每周四一大早就和直接匯報人召開商業計劃評審會(Business Plan Review)。他說:“我是為了周四早上 8 點而活的。”首先來開會的是四大利潤中心:美洲、歐洲、亞太、福特金融。接下來,是 12 個職能部門的陳述(從產品開發、制造到人力資源、政府關系)。“我到的時候,正有六七個人向比爾·福特匯報,IT 人員不在,人力資源的也不在。于是,我就提前把職能部門的所有人都召過來,因為這個地方的每個人都必須涉及和了解所有工作。” 相關稿件
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