聯想：模式創新的探索者
????在全球金融危機漩渦中，聯想希望借助商業模式創新尋求突圍 ????作者：王亦丁 ????過去半年里，業績表現差強人意的聯想遭受多重質疑。即使如此，我們仍然看到了不少變化：亞太區與大中國區合并，全球裁員，集中力量保證中國市場的成功，并調整組織架構，以將其“雙模式”的成功經驗推廣至海外新興市場。柳傳志重新執掌聯想，再次強調要徹頭徹尾地創新，包括從核心技術到商業模式。產品線結構的調整也開始贏得市場認同：上網本的市場份額占據中國市場頭把交椅，10 英寸屏幕、六星電池的產品策略迅速占領了市場空檔。
 ????更大的變化在于，在收購 IBM 個人電腦業務，實施全球化戰略探索四年后，聯想對自己的核心競爭力─獨特的、創新的“雙業務”模式─重新回歸。“將中國市場成功的雙業務模式復制到新興市場。”聯想集團副總裁陳旭東說。“聯想的發展史本身就是商業模式創新的歷史，不久之后，聯想又會在商業模式的創新上推出新舉措。”與大多數 PC 廠商采用一種模式覆蓋所有客戶的做法不同，聯想根據客戶的需求將其分為關系型（relationship model，R-model）和交易型（transaction model，T-model），前者是大企業和政府客戶，購買頻繁，對安全性和穩定性更為看重，而后者是個人消費者和中小企業，多數并不經常購買，對時尚、性價比要求更高，習慣到店里體驗，付款后把電腦搬回家。 ????2009 年初，正當金融危機重塑全球經濟時，聯想下決心再次主動尋求商業模式創新的破解之道。全球 PC 市場持續低迷，聯想在美洲和歐洲絕大多數地區以關系型模式立足的大企業市場的利潤和市場份額持續下降，而針對消費者的交易型模式也在過去幾年中未能“奏效”。然而，硬幣也有另外一面，在印度、東南亞等國家，交易型業務模式效果顯著，大中華區 2008 年前三季度發貨量仍然有 16% 增長，即使在德國市場，交易型業務營業額已經連續 4 個季度獲得高于 40% 的增長，集中力量在全球推進交易型業務模式，已迫在眉睫。 ????事實上，創新商業模式并成為行業領導者，已經成為聯想歷史上多次反敗為勝的“絕殺”策略。1994 年，楊元慶主管微機事業部，將原來混合的銷售模式改為純分銷模式，建立了聯想深入五、六級城市的渠道分銷網絡，由此奠定了在中國市場的霸主地位。2003 年前后，戴爾借助直銷模式，搶占了中國的企業級客戶市場，頻頻丟單的聯想開始重新審視自己的戰略，放棄 IT 領域多元化戰略，集中精力發展 PC 業務，同時成立大客戶部，專注于大企業市場。自此，聯想在中國市場自成一體的“雙模式”戰略有效地遏制了競爭對手。“合理區分兩個市場，同時又能夠在價值鏈上創造協同效應，同時解決兩種模式之間的模糊地帶。”全程參與雙模式戰略規劃的陳旭東回顧了創新過程中的關鍵點。 ????多年的積累，聯想已經形成一整套完善的創新流程和機制。創新的決策來自大聯想顧問委員會，其中分成兩個級別：一個來自全國核心渠道的顧問團隊，一個是核心顧問委員會。每個季度，都會定期召開會議，每個人都會帶來提案，提出變革的意見和想法。“核心渠道的顧問掌握渠道最新的消息，確保決策能夠最貼近市場。”陳旭東說。雖然聯想仍然沒有建立面向全球市場的顧問委員會，但高層們傾聽市場的習慣一直沒有改變。陳旭東每隔兩三個月就會到全球不同的地區，與下一級別的人做一對一的溝通，然后與更多的員工召開會議，“保證信息流的暢通，已經在成為聯想文化的一部分。”陳旭東說。 相關稿件
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