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萬科更新領導力
 作者: 周展宏    時間: 2009年06月12日    來源: 財富中文網
 位置: 雜志>>第一百四十八期         
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對萬科而言,“國際化”就是管理水平和管理層眼界的國際化。管理層需要投入大量的時間和精力。
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????對萬科而言,“國際化”就是管理水平和管理層眼界的國際化

????作者:周展宏

????2006年9月5日早晨,萬科執行副總裁解凍接到了董事長王石的電話。其實,解凍一年也接不到幾次王石的電話,這一次是因為解凍當天下午就要去美國全脫產學習一年,這是萬科第一次派副總裁出國深造,所以王石特意打電話來鼓勵。派一個副總裁脫產出國學習,對萬科而言,成本很高,這不僅僅是物質上的成本,更重要的是機會成本。


萬科執行副總裁解凍

????解凍出國學習,其實是萬科國際化的一個標志,也是公司國際化戰略的一部分。因此,即使在原來安排接替解凍工作的員工出現嚴重健康問題的情況下,解凍出國學習依然得到總經理郁亮的支持。早在 2002 年,王石就提出萬科要國際化,但到 2005 年,萬科管理層并沒有什么實質性的行動。畢竟,作為房地產開發企業,很難真的走出國門,這是一個非常本土化的行業。在 2006 年的公司年會上,王石就“萬科國際化”將了管理層一軍:國際化喊了這么多年,怎么沒有動靜?“是不是我這個董事長該到澳大利亞去學學英語呀?”隨后,管理層就萬科國際化進行了探討,最終得出的結論是:萬科的國際化并不是要真的到國外去開發房地產項目,而應該是管理水平和管理層眼界的國際化。因此,萬科提出了執行副總裁出國輪訓計劃,而解凍正是享受此輪訓計劃的第一人。

????解凍在美國學習期間,王石專門前往美國看望。在解凍的安排下,王石還在麻省理工學院、哈佛大學等美國名校作了萬科的推介。2007 年 6 月,解凍提前結束學業回國,對美國之行,他覺得收獲頻豐。最直接的成果,就是引進了一批人才。比如,萬科的戰略投資部的總經理孫嘉、副總建筑師趙亮等,就是解凍在美國學習時結識并最終成功請進萬科的。其次,出國學習開拓了眼界,掌握了與國際化經理人對話的語言,也對國際化大公司運作有一個清晰的認識。解凍在萬科是主管人力資源工作的副總裁,因此后一點對萬科引進國際化人才非常重要。

????2007 年,在《財富》雜志、翰威特和 RBL 共同組織的“2007 年最具領導力公司研究”中,萬科獲得了大中華區“最具領導力公司”排行榜第一名,并且是唯一一家進入亞太區排行榜的中國大陸企業。萬科向來對領導力發展非常重視,這個獎項正是其努力的一個證明。萬科內部有三級領導力發展體系,分別是高管晉升計劃(LPP)、經理晉升計劃(MPP)和人才晉升計劃(TPP)。TPP 和 MPP 人員名單會在公司內部公示,但 LPP 人員名單是保密的。最近,萬科制定了中層經理出國學習的計劃。對于那些在萬科工作滿一年、績效和職務在一定標準之上的年輕人,萬科鼓勵他們申請就讀全球頂級商學院,如果申請獲得通過,萬科將提供全額資助,并提供一年脫產學習的時間。在這個計劃的初稿上,解凍規定每年挑選十位年輕人,但在最終審批的時候,郁亮將每年只選十位這個規定劃掉了,這也意味,有多少符合條件的員工,萬科就送多少。對于 LPP,萬科成立了專門的領導力發展中心,目的是培養萬科分公司經理一級的干部,每月一次為期兩天的課程,每一期學員 6 人,但為他們服務的現場人員就達到 9 人。張偉俊是萬科領導力發展中心的核心顧問之一,被稱為中國總裁教練第一人。他告訴《財富》(中文版):萬科對領導力非常重視,像領導力發展中心的這種培訓成本非常高,尤其是需要公司管理層投入大量的時間和精力,培訓包括公文筐、電話采訪、電視采訪、現場 PK、模擬董事會會議,等等。除了參加領導發展中心的培訓,LPP 還會獲得出國培訓、與總裁出差、調研項目的機會,等等。

????2001 年,萬科請合益(Hay)集團幫助建立了萬科的領導力資質模型。2008 年,在公司營業收入突破 500 億大關、成為全球最大房地產開發商的時候,萬科又與合益集團一起對這個模型進行了修訂,因為萬科管理層認識到,管理一個百億規模的企業與管理一個五百億或者上千億的企業(千億規模是萬科公司的經營目標之一)有非常大的不同。現行的萬科領導力資質模型分為三個層面:(1)“修身”,包括整合性思維、學習成長和持續改進三個要點;(2)“齊家”,包括發展他人、團隊領導和塑造組織能力三個要點;(3)“平天下”,包括客戶導向、市場敏銳、股東視角、伙伴關系和協同一致四個要點。在資質模型中,每一個要點都有詳盡的說明,而且還輔以萬科發生的具體案例加以闡述。

????萬科的新領導力資質模型界定了萬科未來究竟需要什么樣的人才,需要培養什么類型的人才。解凍在《萬科周刊》中寫道:“公司小的時候,運作比較簡單,通過管理人員的智慧就能把很多事情搞定。但發展到今天,靠幾個、幾十個聰明人就不行了。萬科必須更新領導力,靠整體優勢。所謂整體優勢,就必須通過方法論、通過系統和流程來實現。”正是在這個意義上,萬科 2007 年開始啟動了第二輪大規模的外部招聘高管人才計劃,公司內部稱為“社會精英招聘計劃”,又稱“007 計劃”。截止 2008 年年底,萬科已經陸續引進 32 名跨行業管理人才出任要職,比如以前在寶潔公司負責品類管理的陳東峰、曾任百安居中國區副總裁的袁伯銀、曾任仲量聯行亞太區董事和資產管理總監的許國鴻,等等。陳東峰被解凍盛贊為業界少有的方法論專家、流程專家和績效管理模式專家。他在與陳東峰見面之后給郁亮打電話說:“我找到了 2005 年以來一直想找的人。”解凍認為,對于一個五百億規模的企業,精益流程至關重要,大公司如果沒有精益流程,可能引發災難性的后果。也正因為如此,萬科決定上 ERP(企業資源計劃,一個制造企業經常使用的 IT 信息管理系統),而且是第一家決定上 ERP 的大型房地產開發商。解凍透露,萬科的“社會精英招聘計劃”還在進行之中,到今年 7 月份,可能會看到更多的人才進入萬科。

????雖然萬科堅持主要從內部提拔干部,但也堅持適度從外部引進人才。針對“空降兵”在企業中的成活率不高,萬科也有一套辦法。比如,在引進之后,為他們每個人都配了導師,還為他們在公司外部聘請了心理顧問。而且,萬科當初從外部引進人才的時候,王石就有一個理念,即要同時引進足夠多的同類人,讓他們能夠抱團生存下來。當然,提高“空降兵”存活率,最關鍵的還是要給他們實權實職。比如,許國鴻加入萬科之后,組建了萬科的物業服務本部,并任命他為事業部的執行官。公司給許國鴻的愿景是:打造中國最大、最優秀的物業服務提供商。

????“空降兵”引發的另一個問題是公司內部人的不滿情緒。但是,萬科有一個比較開放的公司文化,而且從外部引入“空降兵”也不是第一次。2001 年至 2002 年,公司曾組織“海盜行動”,一下子從外部引進了 50~60 位高管人才,現任執行副總裁劉愛民、副總裁杜晶就是那時引進的。2008 年年初,萬科更是做了一件中國企業界前無古人的事,即除了王石以外,1989 年進入萬科的員工全部下崗離開了公司。公司跟這些員工談的時候,給他們兩個選擇:現在離開公司,公司給他們一個非常好的待遇安排;留在萬科,但要接受職務和收入的調整,服從公司整體安排。結果,這些員工都選擇離開了萬科,盡管他們對萬科很留戀。這個事件給萬科所有員工傳遞了一個非常強烈的信號:你必須跟上公司發展的步伐,否則就會被淘汰。當然,對于老員工,公司也會提供一個很好的安排。“‘老紅軍’都可以走人,那你‘老八路’還有什么意見?”解凍說。“這是一件對萬科影響極其深遠的事情。”顯然,更新領導力,絕對不是嘴上說說那么簡單,萬科已經開始為打造千億企業所需要的領導力行動了。




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