通用汽車與我
????在千年之交，通用比十年前要強大，但依然不靈活。它沒有在一開始就快速投入 SUV 熱潮，后來才生產出 Tahoe 和 Suburban，帶來了大量利潤。但是現在，市場正在轉向更輕、更節(jié)油、稱為 crossover 的 SUV，通用再一次落后于行業(yè)領先企業(yè)。盡管瓦格納迅速關閉了奧茲莫比爾，通用還是沒有足夠的資本，保持土星、龐蒂亞克和別克在消費者心目中的深刻印象。削減成本的速度很快，但還沒有快到足以抵消外國競爭者帶來的價格壓力。在美國市場的占有率繼續(xù)無情地下滑，2008 年降到了 22%。投資者用錢投票。瓦格納上任的第一年，通用股價創(chuàng)下了 75.75 美元的高點，隨后一路下行。 ????瓦格納身材高大，肩膀寬闊，對通用汽車了解很深，現在看上去仍是一位夢幻首席執(zhí)行官。他深化了史密斯的工作，將通用不同部門緊密整合，擴張海外業(yè)務，同時勸說汽車工人聯(lián)合會卸下正在壓垮公司的工人和退休人員醫(yī)療福利。 ????瓦格納的標志性時刻是于 2001 年招聘前克萊斯勒高管鮑伯·盧茨（Bob Lutz），讓他負責全球產品開發(fā)。從盧茨能在 GM 長期任職（他現年 76 歲，遠超退休年齡）這一點，就能使人像了解瓦格納一樣了解盧茨。只有具備了瓦格納那種自信的高管，才能與引人注意的盧茨和平共處。盧茨身材高挑，一頭銀發(fā)，身材完美，既有超強的運動能力（他能熟練駕駛飛機和直升機，還是個汽車駕駛高手），又有電影明星般的氣質和高超的講故事技巧，還有完美的領袖外表。這使得他一下就能吸引記者。他把我們當成是他在高端世界的平等伙伴，用一些非正式的傳聞讓我們興奮不已。 ????而盧茨配得上記者這樣的評價。他獨立支撐起新車的開發(fā)，并啟動了產品設計和工程設計。盧茨打造的第一批車款─龐蒂亞克 G6 和 Solstice、別克 Lucerne，沒能讓購車者興奮起來。但第二批─雪佛蘭 Malibu、卡迪拉克 CTS 和別克 Enclave─受到了分析師的廣泛好評，消費者也大加贊許。但是，這些只是通用汽車系列的一小部分。它的卡車逐漸不受青睞，在客車和中間市場品牌方面的弱勢也暴露出來了。 ????瓦格納的最大缺點也許是太過仁慈。這家公司在過去四年的虧損超過 720 億美元，但在此期間，被換崗或辭退的高管卻屈指可數。瓦格納花了 10 億美元關停奧茲莫比爾后，其他經營不力的部門也越來越引不起市場的興趣，但他還是讓它們繼續(xù)存在下去。（一位競爭對手說，瓦格納“骨子太善良”，不能削減經銷商，把它們的員工趕到大街上。通用自己稱，關停業(yè)務缺乏成本效益。） ????盡管如此，瓦格納表現出的奉獻精神和深謀遠慮，以及可量化的改觀跡象（如在海外市場的增長、成功的新產品和不斷削減的工資額），使得我寫出了一連串有關公司的樂觀報導（也許，這是對沖從前的悲觀報導）。我本應牢記《財富》記者卡羅爾·盧米斯（Carol Loomis）的分析，她大約在三年前就看到了通用汽車的破產苗頭。而我最近的一篇報導還在說，通用的復興就在眼前，但在此之后，我終于失去了耐心。油價飆升令公司猝不及防，卡車銷售下滑，破壞了它在北美的商業(yè)模式，對此，公司毫無后備計劃。通用從前的分部、如今的獨立公司德爾菲盡管發(fā)表了希望宣言，但還是出現了又一輪惡化，滑向破產的泥潭。與此同時，金融危機正在壓迫通用汽車占 49% 股權的金融部門─通用汽車承兌公司（GMAC），使它無法向大批潛在客戶放貸或出租。汽車這樣的固定成本高企的行業(yè)擁有大量廠房、機器和員工，在年景不好的時候，這些企業(yè)的現金流失非常快。眼下正在發(fā)生的宏觀經濟因素，不是通用的過錯，但公司杠桿化過于嚴重，使得自己沒有了回旋的空間。 ????如果華府想救援通用，我沒意見。這樣可以避免近期的焦慮。況且，納稅人的錢已經被花在了更糟糕的目的上。但我們可得想好，通用那種與世隔絕、自我吸引的文化是否會妨礙它快速改造、找回贏利能力和競爭力的工作。自從我報導通用以來，它就在走下坡路。這回誰又能改變這一點呢？盡管破產很痛苦，但這樣能讓通用得到機會重訂勞工合同和經銷商授權協(xié)定，收縮公司規(guī)模，招聘新的管理人員，為 2010 年經濟上行之際做好準備，使它能夠重新找回一點昔日的榮光。也許到了那時，男孩子們還會再次夢想成為通用汽車公司的董事長。 ????譯者：古正 相關稿件
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